Aprender a aprender

Existen estudios muy detallados que indican cómo el volumen de conocimiento e invenciones en los últimos 20 años por el ser humano supera el producido en los 300 años anteriores. Esto obliga a prepararnos para que todos los conocimientos e informaciones adquiridos sean actualizados y modernizados en un periodo muy corto. Estos hechos han generado, en opinión de Peter Drucker, cambios como los siguientes:

• El conocimiento, que por mucho tiempo fue considerado un ornato social y un ítem de lujo, se ha convertido en el capital de cualquier economía.
• La productividad del conocimiento es la clave de la productividad de las empresas, de su fortaleza competitiva y del éxito económico.
• El conocimiento ha llegado a convertirse en la industria básica, la industria que le ofrece a la economía los recursos centrales y esenciales para la producción.

Hay algunas cifras sobre las cuales los latinoamericanos deben pensar cuando hablan de desarrollo.

• Japón, que invierte el 8% de su producto nacional bruto (PNB) en equipamiento industrial, invierte al menos el doble en educación.
• Estados Unidos invierte aproximadamente el 20% de su producto nacional bruto en educación y entrenamiento.

La economía del conocimiento es vital en el desarrollo de nuestra sociedad. El mejor manejo de los activos inmateriales, la capacidad para innovar y la velocidad y abundancia de información, son factores básicos del dinamismo y de su influencia. Estados Unidos, dedica el 2° de su PNB a educación de alto nivel mientras que Europa sólo invierte el 1.1%.

Al comparar estas cifras con las de América Latina, cada uno de nuestros países puede entender la razón básica de su atraso, y explicarse por qué siendo ricos en recursos naturales somos pobres en condiciones de vida. Así, podremos concluir que falta un grupo significativo de personas con una verdadera orientación hacia el espíritu empresarial y con un nivel de conocimientos que les permite utilizar esos recursos en formas productivas para generar un valor agregado suficientemente grande.

El conocimiento es el recurso primario y la verdadera riqueza de una sociedad. Se necesita que nuestras sociedades respeten, estimulen y apoyen la generación y el desarrollo de conocimientos y que, como misión, busquen el fortalecimiento de su base educativa, pues a´si mejorarán su capacidad productiva y sus perspectivas de desarrollo.

Esto requiere también preparar jóvenes para que estén en capacidad permanente de aprender todas las nuevas tecnologías y conocimientos que se desarrollen en los próximos años, pues sólo así podrán mantener la competitividad.

Tomado de Innovación Empresarial: Arte y Ciencia en la Creación de Empresas. Tercera edición. Rodrigo Varela. Cap. 1 Espíritu Empresarial, Pág  45-46

La cultura del espíritu empresarial II

El espíritu empresarial desempeña un papel básico en todo proceso de desarrollo humano y social. Este espíritu sacó al ser humano de su estado primitivo y le proporcionó fuego y herramientas; produjo las grandes culturas antiguas con todos sus desarrollos: fenicia, egipcia, china, india, griega, romana, maya, azteca, inca, etc. Originó los grandes movimientos religiosos: cristianismo, budismo, islamismo, etc, produjo los grandes exploradores y viajeros: Marco Polo, Cristóbal Colón, Fernando de Magallanes, entre otros; estimuló los grandes desarrollos artísticos y científicos del Renacimiento; generó grandes divisiones territoriales e imperios políticos; modificó los sistemas de producción mediante la Revolución Industrial; y como se ha visto en los últimos lustros, ha venicdo las concepciones estáticas de los sistemas políticos que trataron por años de acabar con el espíritu empresarial: el marxismo, el capitalismo burocrático y el estatismo.

El espíritu empresarial es un sueño de reto, desarrollo e independencia inmerso en el fondo de todos los seres humanos; es un proceso humano que tiene su propio desarrollo en cada persona, que decide asimilarlo y hacerlo su guía, su motor, su fuerza impulsadora.

¿Puede desarrollarse el espíritu empresarial o es algo genéticamente determinado? Diversos estudios y opiniones se han formulado, pero existe evidencia que indica que el espíritu empresarial puede ser desarrollado y más aún, puede ser desarrollado a través de un proceso educativo, en términos de mejorar las posibilidades de conceptualizar, arrancar y desenvolver exitosamente una carrera empresarial. Esta evidencia ha llevado a un número grand de instituciones educativas, en varios lugares del mundo, a introducir en sus programas académicos actividades variadas para el desarrollo del espíritu empresarial, con resultados que comprueban, cada día más, la validez del supuesto.

El desarrollo de América Latina exige una reconversión humana profunda como base sólida sobre la cual se puedan construir y aplicar todos los otros conceptos. Esta reconversión humana es el desarrollo de una cultura diferente, que siente las bases para la construcción de una cultura empresarial. Ella se logra a través de un proceso educativo, que se denomina educación empresarial.

Esta reconversión debe permitir a todos utilizar el espíritu empresarial en todas sus actividades, sean ellas productivas, intelectuales, personales, sociales, artísticas, lúdicas, o de cualquier otro contexto, para así promover la transformación que América Latina requiere.

El espíritu empresarial es vida, es belleza, es progreso. Desarrollésmolo, dejemos poseernos por él y estaremos en capacidad de producir los cambios y de lograr los objetivos que buscamos.

Tomado de Innovación Empresarial: Arte y Ciencia en la Creación de Empresas. Tercera edición. Rodrigo Varela. Cap. 1 Espíritu Empresarial, Pág 19-20

El Empresario Social

Uno de los enfoques del empresario que ha tenido más desarrollo en los últimos años es el concepto de empresario social. Distintas organizaciones a escala mundial, como Ashoka, y diversas universidades e instituciones le han dado gran peso a este concepto.

 

Las razones para ello han sido múltiples: el crecimiento poblacional, las diferencias sociales, el crecimiento de grupos marginados por distintas causas, las limitaciones de los empleos tradicionales, la aparición de instituciones no gubernamentales y entes del gobierno dispuestos a apoyar a este tipo de empresarios, el fortalecimiento de las nociones de comunidad, el fracaso de algunos de los modelos asistenciales, la necesidad de darle una mayor trascendencia y permanencia a las acciones sociales, etc.

 

El trabajo central del empresario social es la capacidad de identificar las limitaciones de desarrollo que tiene una parte de la sociedad, y de encontrar las formas de resolver la situación en forma favorable y efectiva. Para ello, se deben producir innovaciones y cambios en el sistema y en su funcionamiento y persuadir a las sociedades a la toma de nuevos caminos.

 

Dees, en el 2001, indicaba que "un empresario social es quien adopta una misión para crear y sostener valores sociales; reconoce y persigue consistente e insistentemente las nuevas oportunidades que sea útiles para la misión, se compromete en un proceso continuo de aprendizaje, adaptación e innovación, actúa sin sentirse limitado por los recursos disponibles, y exhibe una alta actitud de rendir cuentas al grupo atendido.

 

Boschee, en el mismo año, planteaba ciertas reglas que deben ser obedecidas por el empresario social: debe tener pasión por alcanzar independencia financiera, como elemento central del cumplimiento de su misión social (en este sentido, los ingresos y el manejo de excedente son temas claves); debe mantener el foco en su actividad y no pensar que puede cubrir todas las necesidades de todas las personas; no debe acometer actividades no relacionadas con su actividad central, pues esto es peligroso y puede afectar el éxito de la actividad central; nunca debe subestimar los requerimientos de tiempo y de dinero que la empresa necesita (en este sentido, debe ser responsable en lo financiero); debe evitar mala interpretación del concepto sin fines de lucro pues esto puede limitar el logro de sus objetivos sociales y de la permanencia; debe estar comprometido por completo con su causa.

 

Tyson, en el 2004, planteaba: "Un empresario social es alguien motivado por una misión social, con una gran capacidad de encontrar formas innovadoras de resolver problemas sociales que no han sido atendidos adecuadamente por el sector público".

 

Ashoka, en el 2006, definía al empresario social como "una persona que crea una empresa para dar solución práctica a un problema o necesidad social. Para ello, encuentra soluciones innovadoras y prácticas que le permitan transformar las comunidades y crear valor social; es una persona que aporta ideas innovadoras y ve oportunidades donde otros no ven nada; combina riesgo y valor con criterio y sabiduría; su motivación es la mejora de la calidad de vida de la comunidad; los recursos económicos son medio y no fin; la utilidad de las empresas tiene como finalidad el poder servir a más personas de mejor manera. Su motivación es cambiar el sistema y su funcionamiento".

 

Este tipo de empresario tiene que ser desarrollado con profundidad en América Latina. Por ello, es muy importante que las ciencias sociales (sociología, antropología, entre otras) incluyan el tema del empresario en sus procesos formativos, pues sólo si logran formar empresarios sociales podrán lograr sus cometidos en lo que ellos llaman intervención social.

 

Tomado de Innovación Empresarial: Arte y Ciencia en la Creación de Empresas. Tercera edición. Rodrigo Varela. Cap. 3 El empresario, Pág 153-155

 

Procesos de decisiones del cliente

El proceso de decisiones del cliente es un marco de trabajo de organización para buscar las necesidades insatisfechas o mal satisfechas de manera sistemática. Este proceso define las actividades y las elecciones que hacen los clientes al tener acceso a una experiencia específica en un sistema de valor y después establece la serie de pasos, desde la percepción de la experiencia hasta la experiencia de compra y a través de la experiencia de uso. El proceso de generar un plano del proceso de decisiones del cliente ayuda a generar nuevas ideas acerca de estas necesidades. Por ejemplo, un análisis del proceso por el que pasa la gente para comprar libros podría identificar el hecho de que el comprador depende de las recomendaciones de los demás. Jeff Bezos, de Amazon.com, identificó con éxito esta necesidad y creó un sitio web donde los clientes pueden leer comentarios acerca de un libro que piensas comprar mientras está en la tienda, actividad que los clientes de una librería tradicional casi nunca realizan.

Antes de buscar las necesidades insatisfechas o mal satisfechas, la alta gerencia debe definir el proceso de decisiones del cliente. Cuando se responden en forma correcta, las preguntas siguientes ayudan a estructurar un proceso de decisiones.

• ¿Cuáles son los pasos que sigue el cliente común?
• ¿Quién participa y qué papel desempeña?
• ¿Hay alguna actividad y trayectoria distintiva o significativa que siga cada uno de los clientes?
• ¿Dónde tiene lugar el proceso?
• ¿Cuánto tiempo tarde todo el proceso? ¿Cuánto tiempo tarde cada uno de los pasos? ¿El cliente realiza todo el proceso de una sola vez o hace algunas interrupciones?
• ¿Qué categoría de productos y competidores considera y elige el cliente durante el proceso?
• ¿Qué opciones no consideran los clientes? ¿De qué opciones no está conscientes?
• ¿Qué clientes no participan en el proceso de decisiones para un sistema de valores específico? ¿Por qué?

Tomado de e-Commerce 2003, Jeffrey F. Rayport, Bernard J. Jaworski, Encuadre de la oportunidad de mercados, pág 43.

Steinway: El precio no es nada; la experiencia Steinway lo es todo II

A través de un delicado trabajo, Steinway transforma estos materiales seleccionados en pianos con una incomparable calidad de sonido. De principio a fin, se necesitan 450 hábiles trabajadores durante más de un año para elaborar y ensamblar un piano Steinway con 12,000 partes. Por lo tanto, Steinway es todo menos un vendedor masivo. Cada año las fábricas ubicadas en Astoria, Nueva York y Hamburgo, Alemania, elaboran aproximadamente 5000 pianos. (En comparación, Yamaha produce 100,000 pianos al año).

Tan sólo la precisión en calidad de Steinway valdría mucho dinero, pero los compradores obtienen mucho más que un piano bien hecho. Obtienen también la mística de Steinway. Poseer o tocar un Steinway lo coloca en muy buena compañía. Por lo menos, el 98 por ciento de los solistas de piano de las orquestas sinfónicas más importantes del mundo prefieren tocar un Steinway. Más del 90 por ciento de los pianistas (concertistas) del mundo, en total cerca de 1300, llevan el título de artista Steinway - un club de elite formado por músicos que poseen uno -. Los clientes de Steinway incluyen compositores y músicos profesionales (desde Van Clibrun hasta Billy Joel), clientes exclusivos (como Lamar Alexander y Paula Zahn) y líderes de estado (el piano Steinway número 25,000 fue vendido al zar Alexander de Rusia y el número 300,000 adorna el East Room de la Casa Blanca, que reemplazó al piano 100,000 convervado ahora en el Smithsonian Institute).

Pero los pianos Steinway no son exclusivos de pianistas de talla mundial ni de personas acaudaladas. Noventa y nueve por ciento de todos los compradores Steinway son aficionados que tocan en sus salones de estar. "Muchos ejecutivos corporativos y médicos compran pianos de cola Steinway", dicen un vendedor. "También es común que una persona con un ingreso medio compre un piano de cola". Los altos precios no parecen detener ni siquiera a los entusiastas más limitados de dinero. Steinway ofrece un plan de financiamiento que les permite pagar su piano de cola en un período de 12 años.

Tomado de Kotler & Armstrong: "Fundamentos de Marketing" 8va Edición Capítulo 9, pág. 270-271.

Steinway: El precio no es nada; la experiencia Steinway lo es todo I

Un piano Steinway - cualquier piano Steinway - cuesta mucho dinero. Un piano de cola Steinway normalmente cuesta entre 40,000 y 165,000 dólares. Los modelos más populares se venden aproximadamente a un precio de 72,000 dólares. Pero los compradores de Steinway no buscan ofertas. De hecho, parece que cuanto mayor sea el precio, mejor. Sus altos precios confirman que Steinway es lo mejor que el dinero puede comprar, la personificación de la perfección hecha a mano. Igual de importante es el nombre Steinway, que se basa en la tradición. Evoca imágenes de conciertos clásicos, sofisticadas fiestas y celebridades y artistas que han poseído y tocado los pianos Steinway por más de 150 años. Cuando se trata de Steinway el precio no es nada, la experiencia Steinway lo es todo.

Para asegurar esto, Steinway & Sons fabrica solamente pianos de alta calidad. Es poseedor de 115 patentes y ha hecho más que cualquier otro fabricante por desarrollar el arte de la construcción de pianos. Steinway fue pionero en el desarrollo del armazón para piano de una pieza producido con 117 capas de laminados. Inventó un proceso para doblar una sola tira de 22 pies de largo de estas hojas laminadas dentro de un torno masivo en forma de piano. Es este fuerte armazón lo que produce los claros tonos que distinguen los pianos Steinway. Steinway & Sons ha seguido perfeccionando su diseño, y hoy en día las 242 cuerdas de acero templado de un piano ejercen 35 toneladas de presión - fuerza suficiente para hacer que una casa de tres habitaciones explote si las cuerdas se estirarán entre el ático y el sótano.

Además de tecnología de punta, Steinway & Sons únicamente usa los materiales más finos para construir cada piano. Madera de arce, pícea, abedul, álamo y otras cuatro especies de madera desempeñan un papel crucial y funcional en la belleza física y acústica de un Steinway. La tabla armónica resonante de madera expansiva que convierte las vibraciones de las cuerdas en sonidos, está elaborada elaborada de pícea de Sitka, Alaska - que tiene un grado más alto que el usado para el revestimiento de aviones -. 

Tomado de Kotler & Armstrong: "Fundamentos de Marketing" 8va Edición Capítulo 9, pág. 270-271.

Descifrar el código del cambio - Parte III

Los directivos que suscriben la Teoría O creen que, si sólo se fijan en el precio de la acciones, ello afectará negativamente a sus organizaciones. De acuerdo con este enfoque "blando" del cambio el objetivo es desarrollar la cultura corporativa y las competencias humanas a través del aprendizaje individual y organizacional: el proceso de cambiar, obtener feedback, reflexionar e introducir nuevos cambios. Las empresas estadounidenses que adoptan estrategias O, como hizo Hewlett-Packard cuando sus resultados flaqueaban en los años 80, suelen mantener con sus empleados unos contratos "psicológicos" sólidos, a largo plazo y basados en el compromiso.

Los directivos de estas empresas suelen ser conscientes de los riesgos de romper estos contratos. Al valorar más el compromiso de los empleados, las empresas asiáticas y europeas son más propensas a adoptar una estrategia O frente al cambio.

Pocas empresas suscriben sólo una estas teorías. La mayoría de empresas que hemos estudiado han recurrido a una combinación de ambas. Demasiadas veces, sin embargo, los directivos intentan aplicar teorías E y O conjuntamente sin resolver las tensiones inherentes entre ambas. Esta tendencia a combinar las estrategias va en la dirección correcta, pero las teorías E y O son tan diferentes que resulta difícil gestionarlas de forma simultánea: los empleados desconfían de los líderes que alternan entre comportamientos corporativos "de bisturí" y "de algodón". Nuestras investigaciones sugieren, sin embargo, que existe un modo de resolver esa tensión de modo que las empresas satisfacen a sus accionistas al tiempo que desarrollan unas instituciones viables. Las empresas que combinan de forma efectiva los enfoques duro y blando pueden cosechar grandes mejoras en la rentabilidad y productividad, y es más probable que consigan una ventaja competitiva sostenible. También pueden reducir la ansiedad que suele apoderarse de muchas grandes empresas ante las reestructuraciones corporativas.

Fuente: Harvard Business Review, 2000, APRIL, 78, p. 135-136.