Steinway: El precio no es nada; la experiencia Steinway lo es todo II

A través de un delicado trabajo, Steinway transforma estos materiales seleccionados en pianos con una incomparable calidad de sonido. De principio a fin, se necesitan 450 hábiles trabajadores durante más de un año para elaborar y ensamblar un piano Steinway con 12,000 partes. Por lo tanto, Steinway es todo menos un vendedor masivo. Cada año las fábricas ubicadas en Astoria, Nueva York y Hamburgo, Alemania, elaboran aproximadamente 5000 pianos. (En comparación, Yamaha produce 100,000 pianos al año).

Tan sólo la precisión en calidad de Steinway valdría mucho dinero, pero los compradores obtienen mucho más que un piano bien hecho. Obtienen también la mística de Steinway. Poseer o tocar un Steinway lo coloca en muy buena compañía. Por lo menos, el 98 por ciento de los solistas de piano de las orquestas sinfónicas más importantes del mundo prefieren tocar un Steinway. Más del 90 por ciento de los pianistas (concertistas) del mundo, en total cerca de 1300, llevan el título de artista Steinway - un club de elite formado por músicos que poseen uno -. Los clientes de Steinway incluyen compositores y músicos profesionales (desde Van Clibrun hasta Billy Joel), clientes exclusivos (como Lamar Alexander y Paula Zahn) y líderes de estado (el piano Steinway número 25,000 fue vendido al zar Alexander de Rusia y el número 300,000 adorna el East Room de la Casa Blanca, que reemplazó al piano 100,000 convervado ahora en el Smithsonian Institute).

Pero los pianos Steinway no son exclusivos de pianistas de talla mundial ni de personas acaudaladas. Noventa y nueve por ciento de todos los compradores Steinway son aficionados que tocan en sus salones de estar. "Muchos ejecutivos corporativos y médicos compran pianos de cola Steinway", dicen un vendedor. "También es común que una persona con un ingreso medio compre un piano de cola". Los altos precios no parecen detener ni siquiera a los entusiastas más limitados de dinero. Steinway ofrece un plan de financiamiento que les permite pagar su piano de cola en un período de 12 años.

Tomado de Kotler & Armstrong: "Fundamentos de Marketing" 8va Edición Capítulo 9, pág. 270-271.

Steinway: El precio no es nada; la experiencia Steinway lo es todo I

Un piano Steinway - cualquier piano Steinway - cuesta mucho dinero. Un piano de cola Steinway normalmente cuesta entre 40,000 y 165,000 dólares. Los modelos más populares se venden aproximadamente a un precio de 72,000 dólares. Pero los compradores de Steinway no buscan ofertas. De hecho, parece que cuanto mayor sea el precio, mejor. Sus altos precios confirman que Steinway es lo mejor que el dinero puede comprar, la personificación de la perfección hecha a mano. Igual de importante es el nombre Steinway, que se basa en la tradición. Evoca imágenes de conciertos clásicos, sofisticadas fiestas y celebridades y artistas que han poseído y tocado los pianos Steinway por más de 150 años. Cuando se trata de Steinway el precio no es nada, la experiencia Steinway lo es todo.

Para asegurar esto, Steinway & Sons fabrica solamente pianos de alta calidad. Es poseedor de 115 patentes y ha hecho más que cualquier otro fabricante por desarrollar el arte de la construcción de pianos. Steinway fue pionero en el desarrollo del armazón para piano de una pieza producido con 117 capas de laminados. Inventó un proceso para doblar una sola tira de 22 pies de largo de estas hojas laminadas dentro de un torno masivo en forma de piano. Es este fuerte armazón lo que produce los claros tonos que distinguen los pianos Steinway. Steinway & Sons ha seguido perfeccionando su diseño, y hoy en día las 242 cuerdas de acero templado de un piano ejercen 35 toneladas de presión - fuerza suficiente para hacer que una casa de tres habitaciones explote si las cuerdas se estirarán entre el ático y el sótano.

Además de tecnología de punta, Steinway & Sons únicamente usa los materiales más finos para construir cada piano. Madera de arce, pícea, abedul, álamo y otras cuatro especies de madera desempeñan un papel crucial y funcional en la belleza física y acústica de un Steinway. La tabla armónica resonante de madera expansiva que convierte las vibraciones de las cuerdas en sonidos, está elaborada elaborada de pícea de Sitka, Alaska - que tiene un grado más alto que el usado para el revestimiento de aviones -. 

Tomado de Kotler & Armstrong: "Fundamentos de Marketing" 8va Edición Capítulo 9, pág. 270-271.

Descifrar el código del cambio - Parte III

Los directivos que suscriben la Teoría O creen que, si sólo se fijan en el precio de la acciones, ello afectará negativamente a sus organizaciones. De acuerdo con este enfoque "blando" del cambio el objetivo es desarrollar la cultura corporativa y las competencias humanas a través del aprendizaje individual y organizacional: el proceso de cambiar, obtener feedback, reflexionar e introducir nuevos cambios. Las empresas estadounidenses que adoptan estrategias O, como hizo Hewlett-Packard cuando sus resultados flaqueaban en los años 80, suelen mantener con sus empleados unos contratos "psicológicos" sólidos, a largo plazo y basados en el compromiso.

Los directivos de estas empresas suelen ser conscientes de los riesgos de romper estos contratos. Al valorar más el compromiso de los empleados, las empresas asiáticas y europeas son más propensas a adoptar una estrategia O frente al cambio.

Pocas empresas suscriben sólo una estas teorías. La mayoría de empresas que hemos estudiado han recurrido a una combinación de ambas. Demasiadas veces, sin embargo, los directivos intentan aplicar teorías E y O conjuntamente sin resolver las tensiones inherentes entre ambas. Esta tendencia a combinar las estrategias va en la dirección correcta, pero las teorías E y O son tan diferentes que resulta difícil gestionarlas de forma simultánea: los empleados desconfían de los líderes que alternan entre comportamientos corporativos "de bisturí" y "de algodón". Nuestras investigaciones sugieren, sin embargo, que existe un modo de resolver esa tensión de modo que las empresas satisfacen a sus accionistas al tiempo que desarrollan unas instituciones viables. Las empresas que combinan de forma efectiva los enfoques duro y blando pueden cosechar grandes mejoras en la rentabilidad y productividad, y es más probable que consigan una ventaja competitiva sostenible. También pueden reducir la ansiedad que suele apoderarse de muchas grandes empresas ante las reestructuraciones corporativas.

Fuente: Harvard Business Review, 2000, APRIL, 78, p. 135-136.

Descifrar el código del cambio - Parte II

Hemos dedicado más de 40 años a estudiar la naturaleza del cambio corporativo. Y aunque cada iniciativa de cambio es diferente de las demás, nuestras investigaciones sugieren la existencia de dos arquetipos o teorías del cambio. Estos arquetipos se basan en unas suposiciones muy diferentes y a menudo inconscientes por parte de los directivos (y de los consultores y académicos que les asesoran) sobre por qjué y cómo deben introducirse los cambios. La Teoría E aborda el cambio basado en el valor económico, y la Teoría O trata el cambio basado en la capacidad organizacional. Ambos modelos son válidos, y cada teoría del cambio alcanza algunos de los objetivos de los directivos, sea explícita o implícitamente. Pero cada teoría también tiene sus costes, a menudo inesperados.

Las estrategias de cambio basadas en la Teoría E son las que llegan a los grandes titulares. En este enfoque "duro" del cambio, el valor para los accionistas es el único indicador válido del éxito corporativo. El cambio suele implicar un uso intensivo de incentivos económicos, despidos drásticos, iniciativas de downsizing y reestructuraciones. Las estrategias de cambio del tipo E son más habituales que las del tipo O entre las empresas de Estados Unidos, donde los mercados financieros presionan a los consejos de dirección para que logren unos rendimientos rápidos. Por ejemplo, cuando William A. Anders fue nombrado director ejecutivo de General Dynamics en 1991, su objetivo era maximizar el valor económico, por muy dolorosos que fueran los medios par conseguirlo. A lo largo de los tres años siguientes, Anders redujo la fuerza laboral en 71,000 personas: 44,000 a través de la desinversión de siete empresas y 27,000 mediante despidos y jubilaciones. Anders recurrió a las estrategias E habituales.

Fuente: Harvard Business Review, 2000, APRIL, 78, p. 134.