Hemos dedicado más de 40 años a estudiar la naturaleza del cambio corporativo. Y aunque cada iniciativa de cambio es diferente de las demás, nuestras investigaciones sugieren la existencia de dos arquetipos o teorías del cambio. Estos arquetipos se basan en unas suposiciones muy diferentes y a menudo inconscientes por parte de los directivos (y de los consultores y académicos que les asesoran) sobre por qjué y cómo deben introducirse los cambios. La Teoría E aborda el cambio basado en el valor económico, y la Teoría O trata el cambio basado en la capacidad organizacional. Ambos modelos son válidos, y cada teoría del cambio alcanza algunos de los objetivos de los directivos, sea explícita o implícitamente. Pero cada teoría también tiene sus costes, a menudo inesperados.
Las estrategias de cambio basadas en la Teoría E son las que llegan a los grandes titulares. En este enfoque "duro" del cambio, el valor para los accionistas es el único indicador válido del éxito corporativo. El cambio suele implicar un uso intensivo de incentivos económicos, despidos drásticos, iniciativas de downsizing y reestructuraciones. Las estrategias de cambio del tipo E son más habituales que las del tipo O entre las empresas de Estados Unidos, donde los mercados financieros presionan a los consejos de dirección para que logren unos rendimientos rápidos. Por ejemplo, cuando William A. Anders fue nombrado director ejecutivo de General Dynamics en 1991, su objetivo era maximizar el valor económico, por muy dolorosos que fueran los medios par conseguirlo. A lo largo de los tres años siguientes, Anders redujo la fuerza laboral en 71,000 personas: 44,000 a través de la desinversión de siete empresas y 27,000 mediante despidos y jubilaciones. Anders recurrió a las estrategias E habituales.
Fuente: Harvard Business Review, 2000, APRIL, 78, p. 134.
No hay comentarios:
Publicar un comentario