La nueva economía ha dado pie a grandes oportunidades de negocio, pero también a una gran confusión. Nunca desde la revolución industrial ha sido tan grande lo que está en juego para las empresas cuando les llega la hora de abordar el cambio. La mayoría de organizaciones tradicionales han aceptado, al menos en teoría, que deben cambiar o morir. Y hasta empresas en Internet como eBay, Amazon.com o America Online reconocen la necesidad de gestionar los cambios derivados de un rápido crecimiento. Pese a algunos éxitos aislados, sin embargo, implantar los cambios sigue siendo difícil, y pocas empresas gestionan el proceso tan bien como desearían. La mayoría de sus iniciativas (instalación de nuevas tecnologías, downsizing, reestructuraciones o el intento de cambiar la cultura corporativa) registran unas tasas de éxito muy reducidas. La brutal realidad es que aproximadamente el 70% de todas las iniciativas de cambio fracasan.
De acuerdo con nuestra experiencia, la razón que explica la mayor parte de estos fracasos es que en su ímpetu por cambiar la organización, los directivos acaban ahogándose en una sopa de iniciativas. Se olvidan de sus objetivos iniciales dejándose hipnotizar por todos los consejos que encuentran en la literatura y online sobre por qué deben cambiar las empresas, qué deben intentar conseguir, y cómo deben hacerlo. Esta proliferación de recomendaciones suele generar problemas a la hora de intentar los cambios. El resultado es que la mayoría de estas iniciativas de cambio tienen un coste elevado, en términos tanto humanos como económicos. Para mejorar la probabilidad de éxito y reducir los costes humanos, es indispensable que los directivos comprendan mucho mejor la naturaleza y los procesos de cambio corporativo. Sin embargo, tampoco esto es suficiente: los líderes deben descifrar el código del cambio.
Fuente: Harvard Business Review, 2000, APRIL, 78, p. 133.
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