Etica en el mercado: Competencia perfecta

Un mercado es cualquier foro en el que las personas se reúnen con el propósito de intercambiar la propiedad de bienes o dinero. Los mercados son muy pequeños y temporales (dos amigos que intercambian ropa constituyen un pequeño mercado transitorio) o bastante grandes y relativamente permanentes (el mercado de petróleo se extiende por varios continentes y ha operado durante décadas).

Un mercado perfectamente competitivo es aquel en el que ningún comprador o vendedor tiene el poder para afectar de manera significativa los precios a los que se intercambian los bienes. Los mercados perfectamente competitivos se caracterizan por los siguientes siete aspectos:

1. Existen numerosos compradores y vendedores, ninguno de ellos tiene una participación sustancial en el mercado.
2. Todos los compradores y los vendedores entran o salen del mercado con libertad y de inmediato.
3. Todo comprador y vendedor tiene un conocimiento completo y perfecto de lo que cada uno de los otros compradores y vendedores está haciendo, incluyendo el conocimiento de los precios, las cantidades y la calidad de todos los bienes que se traen y se venden.
4. Los bienes vendidos en el mercado son tan similares entre sí que nadie se preocupa de quién compra o a quién se vende.
5. Los costos y los beneficios de producir o usar los bienes que se intercambian están apoyados por completo por quienes los compran o venden y no partes externas.
6. Todos los compradores y los vendedores desean maximizar la utilidad: cada uno intenta obtener lo más posible o por lo menos lo posible.
7. Ninguna parte externa (como el gobierno) regula el precio, la cantidad, o la calidad de ningún bien que se trae y se vende en el mercado.

Los primeros dos aspectos son las características básicas de un mercado "competitivo" porque aseguran que los compradores y los vendedores tienen en esencia el mismo poder y ninguno puede forzar a otros a aceptar sus términos. El séptimo aspecto es el que hace que un mercado califique como "libre": es un mercado libre de cualquier regulación impuesta sobre el precio, la cantidad o la calidad. (Los llamados mercados libres, sin embargo, no necesariamente están libres de todas las restricciones, como ser verá más adelante.) Observe que el término mercado libre empresa en ocasiones se usa para referirse a mercados libres perfectamente competitivos.

Además de estas características, los mercados competitivos libres también necesitan un sistema de propiedad privada que sea posible hacer cumplir (de otra manera, los compradores y los vendedores no tendrían derechos de propiedad para el intercambio) y un sistema fundamental de producción (que genere los bienes y los servicios cuya propiedad se intercambia).

En un mercado libre perfectamente competitivo, el precio que los compradores están dispuestos a pagar por los bienes sube cuando se dispone de menos bienes, elevación de precios que induce a los vendedores a proporcionar mayor cantidad de bienes. Entonces, conforme se dispone de más bienes, los precios tienden a bajar y éstos llevan a los vendedores a disminuir las cantidades que proporcionan. Tales fluctuaciones producen un resultado sorprendente: en un mercado perfectamente competitivo, los precios o las cantidades siempre se mueven hacia lo que se llama el punto de equilibrio. El punto de equilibrio es aquel en el cual la cantidad de bienes que desean los compradores es exactamente igual a la cantidad de bienes que desean vender los vendedores, y en la que el precio más alto que los compradores están dispuestos a pagar es igual al precio más bajo que los vendedores están dispuestos a tomar. En el punto de equilibrio, todo vendedor encuentra un comprador dispuesto y todo comprador encuentra un vendedor dispuesto. Incluso este resultado asombroso de los mercados libres perfectamente competitivos tiene un fin aún más sorprendente: satisface tres de los criterios morales: justicia, utilidad y derechos. Es decir el mercado libre perfectamente competitivo logra cierto tipo de justicia, satisface determinada versión de utilitarismo y respecta ciertos tipos de derechos morales.

¿Por qué los mercados perfectamente competitivos logran estos tres resultados morales asombrosos? Las familiares curvas de oferta y demanda se usan para explicar el fenómeno. La explicación se dan en dos etapas: primero, se ve por qué los mercados libres perfectamente competitivos siempre se mueven hacia el punto de equilibrio. Después, se ve por qué los mercados que se mueven hacia el punto de equilibrio de tal manera logran estos tres resultados morales.

¿Cómo se evalúa el atractivo de la oportunidad?

No tiene mucho sentido dirigirse a un nuevo concepto de negocio, en general, o a un segmento significativo y fácil de alcanzar, en particular, si la oportunidad no es atractiva . Aquí se revisan cuatro factores en cuatro áreas que pueden ser evaluadas para determinar el carácter y la magnitud de la oportunidad.

1. Intensidad competitiva. Los factores que se relacionan con la intensidad competitiva en general pueden expresarse en un mapa de competidores que incluye a) el número y la identidad de los competidores, así como b) fuerzas y debilidades para obtener beneficios.
2. Dinámica del cliente. Los elementos que definen la dinámica del cliente en general en el mercado son: a) el nivel de las necesidades insatisfechas/ la magnitud de la oportunidad, b) el grado de interacción entre los principales segmentos de clientes y c) la tasa de crecimiento probable.
3. Vulnerabilidad de la tecnología. La vulnerabilidad de la tecnología incluye a) el efecto de la penetración de tecnologías inhabilitadas y b) el efecto de las nuevas tecnologías en la propuesta de valor.
4. Microeconomía. La microeconomía de la oportunidad incluye a) el tamaño/ volumen del mercado, y b) el monto de la rentabilidad

Tomado de Rayport/Jaworski "e-Commerce". Capítulo 2, páginas 61 y 62.

La visión y la misión

La visión y la misión identifican el futuro que la organización espera conseguir, establecen la dirección de largo plazo y otorgan el panorama general que responde a quiénes somos, qué hacemos, y hacia dónde nos dirigimos. La misión establece la diferenciación de la organización con otras de la misma industria y la identidad que guiará a la organización en su propósito.

El establecimiento de la misión debe ayudar a no caer en el error de tomar demasiadas direcciones. Por lo general, el estar confundido sobre la mejor dirección a tomar es solucionado con diferentes intentos en varias direcciones, esto ocasionará que en la práctica no se tome ninguna dirección, y el largo plazo de la organización sea totalmente incierto. Es por eso que la misión requiere una visión firme que delimite el ahora y el futuro esperado. La misión fijará la dirección a seguir, y es responsabilidad del líder del proceso reconocer las características que indiquen la necesidad de un cambio de dirección en el momento adecuado.

La visión y misión tienen que considerar tres factores principales relacionados con sus clientes:

• Necesidades de los clientes: qué necesidad estamos satisfaciendo.
• Grupos de clientes: a quién estamos atendiendo.
• Tecnología y formas de producción: cómo es que estamos satisfaciendo esas necesidades.

La visión y la misión tienen que preparar a la organización para el futuro y tienen que ser:

• Simples y concisas.
• Claras y sólidas en contenido.
• Generadoras de entusiasmo por el futuro.
• Motivar el compromiso efectivo de los miembros de la organización.
• Evidenciar la dirección de largo plazo.

Tomado de Fernando D'Alession Ipinza "El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia." Capítulo 3, pág. 65.

Pasos del proceso de Venta (Parte 3 de 3)

5. Manejo de objeciones
Los clientes casi siempre emiten objeciones durante la presentación, o cuando se les solicita realizar un pedido. El problema puede ser lógico o psicológico, y las objeciones con frecuencia no se expresan verbalmente. Al manejar objeciones, el vendedor debe usar un enfoque positivo, tratar de que afloren objeciones ocultas, pedir al comprador que aclare sus objeciones, tomar las objeciones como oportunidades para proporcionar más información y convertirlas en razones de compra. Todo vendedor necesita capacitarse en el manejo de objeciones.

6. Cierre
Después de manejar las objeciones del prospecto, el vendedor trata de cerrar la venta. Algunos vendedores nunca llegan al cierre o no lo manejan muy bien. Puede ser debido a la falta de confianza, a un sentido de culpa por solicitar el pedido, o a no reconocer el momento correcto para cerrar la venta. Los vendedores deben saber reconocer las señales de cierre que da el comprador, las cuales incluyen acciones físicas, comentarios y preguntas. Por ejemplo, el comprador podría erguirse en su asiento e indicar su aprobación asintiendo con la cabeza, o preguntar acerca de los precios y condiciones de crédito. Los vendedores pueden usar una de varias técnicas de cierre: solicitar el pedido, reseñar los puntos de acuerdo, ofrecerse a redactar el pedido, preguntar si el comprador desea tal o cual modelo o señalar las ventajas que el comprador perderá si no hacer el pedido de inmediato. El vendedor podría ofrecer al comprador razones especiales para efectuar el cierre, como un precio más bajo o una cantidad extra sin cargo adicional.

7. Seguimiento
La última etapa del proceso de ventas, el seguimiento, es indispensable para asegurar la satisfacción del cliente y las compras repetidas. Inmediatamente después del cierre, el vendedor deberá ultimar todos los detalles relativos al tiempo de entrega, a las condiciones de compra y a otras cuestiones también importantes. Luego, el vendedor deberá programar una visita de seguimiento para cuando se reciba el pedido original a fin de asegurarse de que la instalación sea correcta y se proporcionen las instrucciones y el servicio necesarios. Esta visita revelará cualquier problema existente, convencerá al comprador de que le interesa al vendedor, y reducirá cualquier preocupación que el comprador haya tenido después de la compra.

Pasos del proceso de Venta (Parte 2 de 3)

Presentación y demostración
Durante la etapa de presentación del proceso de ventas, el vendedor explica al comprador la "historia" del producto, presenta sus beneficios para el cliente, y muestra cómo resuelve sus problemas. El vendedor que resuelve problemas encaja mejor en el concepto actual de marketing que el vendedor insistente, amistoso y efusivo. Los compradores actuales buscan soluciones, no sonrisas; resultados no un espectáculo. Quieren vendedores que escuchen sus inquietudes, entiendan sus necesidades y respondan con los productos y servicios correctos.

Este enfoque de satisfacción de necesidades exige poseer habilidad para escuchar y resolver problemas. "Para mí, las ventas se tratan de escuchar a los clientes, averiguar qué quieren, cuáles son sus preocupaciones, y después tratar de encontrar una solución", señala un vendedor experimentado. "Escuchar es fundamentalmente la base del éxito". Otro vendedor sugiere: "Ya no basta con tener una relación buena con los clientes. Hay que entender sus problemas. Es preciso sentir su dolor". Un gerente de ventas sugiere que los vendedores deben ponerse en el lugar de sus clientes: "Conviértanse en un cliente y experimenten lo que se siente".

Lo que más desgrada de los vendedores a los compradores es que sean insistentes, impuntuales, que traten de engañar, que no estén preparados, o que sean desorganizados. Lo que más aprecian es la empatía, la paciencia para escuchar, la honestidad, la confiabilidad, la minuciosidad, y el seguimiento. Los grandes vendedores saben vender, pero lo más importante es que saben escuchar y crear excelentes relaciones con los clientes.

Hoy en día, las avanzadas tecnologías de presentación permiten hacer presentaciones multimedia completas a una o unas cuantas personas. Los discos compactos y DVD, tecnologías de presentación en línea y computadoras manuales y portátiles con programas de cómputo de presentación han sustituido los rotafolios. Consideremos este ejemplo:

Hasta hace seis meses, Credant Technolgies, una empresa que vende programas de cómputo sobre seguridad para aparatos manuales, usaba equipo de presentación estándar - computadoras portátiles, proyectores LCD - para mostrar sus productos a clientes potenciales. Ese ya no es el caso. Cada miembro del equipo de ventas de la compañía ahora va equipado con Presenter-to-Go, un aparato del tamaño de una tarjeta de crédito que se coloca dentro de un PDA o una computadora portátil de bolsillo para poder hacer proyecciones en cañón. Este aparato de 200 dólares puede leer archivos en PowerPoint, Word y Excel, así como páginas web, también permite a los vendedores crear presentaciones en su computadora y transferirlas luego a sus PDA. Admite que los representantes agreguen notas a las presentaciones de manera instantánea al transmitir a la pantalla lo que se escribe en la computadora de bolsillo. Incluye un control remoto, así que los representantes de ventas se pueden mover libremente por la sala de conferencias, sin tener que estar pegados al botón de avance de la computadora portátil o del proyectos. Cuando el ejecutivo de cuentas regionales de Credant, Tom Gore, se reunió recientemente con un importante prospecto, enloqueció a los ejecutivos de compra con una característica que le permitía teclear algunos de sus comentarios en su PDA. En segundos, los comentarios aparecían en la pantalla. "Hace que cada presentación sea más personal e interactiva", dice Gore.

Tomado de Kotler & Armstrong: "Fundamentos de Marketing" 8va Edición Capítulo 13, pág. 415.

Pasos del proceso de Venta (Parte 1 de 3)

El proceso de venta consta de 7 pasos: búsqueda y calificación de prospectos, acercamiento previo, acercamiento, presentación y demostración, manejo de objeciones, cierre y seguimiento.

1. Búsqueda y calificación
El primer paso del proceso de ventas es la búsqueda de clientes - identificación de clientes potenciales calificados. Acercarse a los clientes potenciales correctos es crucial para el éxito en las ventas. Un experto lo explica así: "Si la fuerza de ventas se dedica a perseguir a cualquier ser viviente que parezca tener algo de dinero, se corre el riesgo de acumular un plantel de clientes a quienes resulta costoso servir, es difícil satisfacer, y nuca responden a la propuesta de valor que se ofrece". "La solución no es de física cuántica. [Es preciso] capacitar a los vendedores de modo que busquen activamente a los prospectos debidos." Otro experto concluye: "Aumentar la efectividad de la búsqueda es la manera más rápida de aumentar las ventas".

El vendedor a menudo tiene que acercarse a muchos prospectos para conseguir unas cuantas ventas. Aunque la compañía proporcione algunas pistas, los vendedores necesitan ser hábiles para encontrar más. La mejor fuente son las referencias. Los vendedores pueden pedir referencias a sus clientes actuales y cultivar otras fuentes de referencia, como proveedores, concesionarios, vendedores que no sean de la competencia y banqueros. También puede buscar prospectos en diversos directores o en la web y usar el teléfono y el correo para investigar prospectos. Y pueden acudir sin previa invitación a diversas oficinas (prácticas conocida como "visitas en frío").

Los vendedores también necesitan saber calificar prospectos, es decir, cómo identificar a los buenos y desechar a los malos. Los prospectos se pueden calificar mediante el examen de su capacidad financiera, su volumen de ventas, sus necesidades especiales, su ubicación y sus posibilidades de crecimiento.

2. Acercamiento previo
Antes de visitar a un prospecto, el vendedor debe aprender lo más posible acerca de la organización (cuáles son sus necesidades, quién interviene en las compras) y sus compradores (características y estilos de compra). Este paso se denomina acercamiento previo. El vendedor puede consultar a las fuentes estándar de la industria y a fuentes en línea, personas conocidas, etc. para obtener información acerca de la compañía. También hay que fijar objetivos de visita, los cuales podrían, ser calificar al prospecto, recabar información, o efectuar una venta inmediata. Otra tarea es decidir cuál sería la mejor estrategia para acercarse: visita personal, llamada telefónica, o carta de presentación. Se debe considerar con cuidado el momento más oportuno para realizar la visita porque muchos prospectos están muy ocupados durante ciertas fechas. Por último, el vendedor debe preparar una estrategia de ventas general para la cuenta.

3. Acercamiento
Durante la etapa de acercamiento, el vendedor debe saber cómo llegar al comprador y saludarlo, e iniciar la relación con el pie derecho. En este paso intervienen la apariencia del vendedor, sus frases iniciales y sus comentarios posteriores. Las frases iniciales deben ser positivas a fin de crear buena voluntad desde el principio de la relación. Este inicio podría ir seguido por algunas preguntas clave para aprender más acerca de las necesidades del cliente, o por la exhibición de una muestra o de material gráfico para atraer la atención y curiosidad del comprador. Al igual que en todas las etapas del proceso de ventas, resulta crucial escuchar al cliente.

Tomado de Kotler & Armstrong: "Fundamentos de Marketing" 8va Edición Capítulo 13, pág. 414.

Recognizing the Difference between ideas and opportunities

If there is any single spark that ignites and entrepreneurial explosion, it is opportunity. There is certainly no lack of ideas for new or improved products or services. Entrepreneurs, inventors, innovators, and college students abound with new ideas. However, there are far more ideas than good business opportunities. This is because an idea is not necessarily and opportunity. Although at the center of an opportunity is always an idea, not all ideas are opportunities. To understand this crucial distinction, it is necessary to understand that entrepreneurship is a market-driven process. An opportunity is attractive, durable, and timely and is anchored in a product or service that creates or adds value for its buyer or end-user. Opportunities are created because there are changing circumstances, inconsistencies, chaos, lags or leads, information gaps and a variety of other vacuums in the market and because there are entrepreneurs who can recognize and take advantage of these imperfections. In addition, successful new ventures are invariably anchored in opportunities with rewarding, forgiving, and durable gross margins and profits.

The challenge, then, is recognizing an opportunity buried in often contradictory data, signals, and the inevitable noise and chaos of the marketplace, since the more imperfect the market, that is, the greater the gaps, asymmetries, and inconsistencies of knowledge and information, the more abundant the opportunities. A skillful entrepreneur can shape and create and opportunity where others see little or nothing or see it too early or too late. After all, if recognizing and seizing an opportunity were simply a matter of using available techniques, checklists, and other screening and evaluation methods, we might have far more than the one in five businesses that had sales in 1990 of over $2 million. Why? Because the literature on techniques for screening and evaluating ideas indicates that over two hundred such methods have been developed and documented.


Tomado de: Brygrave William "The Portable MBA in Entrepreneurship" Capítulo 2, pág. 34.

La cultura del espíritu empresarial

La Cultura del espíritu empresarial

Hofstede define cultura como la programación mental colectiva de una comunidad en un ambiente específico. La cultura no es una característica de un individuo, ella cubre a un número de personas condicionadas por las mismas experiencias educativas y por las mismas condiciones de vida. Al hablar de la cultura de un grupo, una región, una nación o una empresa, se hace referencia a ese conjunto de valores, creencias, convicciones e ideas que ese grupo ha adquirido a lo largo de sus experiencias y que forman parte de su vida.

La cultura, en este sentido de programación mental colectiva, cambia muy lentamente, no sólo porque está impresa en las mentes de las personas, sino porque se cristaliza en instituciones que esas personas han construido: sus estructuras familiares, educacionales, religiosas, fines de asociación, tipos de trabajo y de gobierno, producciones artísticas, científicas, técnicas, esquemas de producción económica, etc.

Aunque todos recibimos influencias culturales, que muchas veces no sabemos de dónde nos llegan, hay dos hechos fundamentales que deben tenerse en cuenta en todo proceso de desarrollo:

1. Por lo general, los miembros de una cultura no logran identificar cuáles son sus valores, creencias, ideas, etc. Casi siempre los aprecia más rápidamente una persona de otra cultura.

2. En todo proceso de desarrollo es básico tomar en cuenta las características culturales en que cada teoría, modelo o concepción fue formulada y los rasgos culturales del receptor de ellos, pues si los valores culturales de base son contradictorios, la teoría, el modelo o concepción están condenados al fracaso.

Hay que entender también que dentro de una misma cultura existen personas o grupos de personas con diferencias individuales en alguno o algunos de los valores tradicionales de las culturas.

 Estas culturas y personas que han liderado el desarrollo, que han creado grandes y exitosas organizaciones, tienen como características principales las siguientes:

1. Fuerza vital. Entendida como energía, fuerza, coraje, dedicación, emoción para sacar adelante sus ideas.
2. Deseo de superación y progreso. Entendido como el principio de mejoramiento continuo, que lleva a buscar siempre un estudio superior en sus actividades.
3. Capacidad de identificar oportunidades. Entendido como la aptitud para leer con entorno social, económico, político, cultural, etc.
4. Visión de futuro. Entendida como la capacidad de percibir tendencias y de prever lo que va a ocurrir.
5. Habilidad creadora e innovadora. Entendida como la destreza para encontrar múltiples formas de solución a los problemas.
6. Aceptación y propensión al cambio. Entendidos como la capacidad de reaccionar en forma flexible, oportuna y acorde con los nuevos requerimientos que el entorno plantea.
7. Inicitiva. Entendida como la capacidad de anticipar, de hacer algo antes de que otros lo realicen.
8. Libertad/autonomía/autogobierno. Entendidos como la posibilidad de tomar sus propias decisiones y asumir la responsabilidad de los resultados logrados, sean ellos favorables o desfavorables. Es no estar pensando en culpables o en benefactores.
9. Capacidad de toma de decisiones con información incompleta. Entendida como la habilidad para aceptar que en la vida casi nunca se tienen a la mano todos los datos, y que especialmente el cambio exige decisiones con incertidumbre.
10. Convicción de confianza en sus facultades. Entendida como la actitud de creer en lo que uno sabe hacer, en sus destrezas, en su conocimiento, en su preparación.
11. Actitud mental y positiva hacia el éxito. Entendida como optimismo, como visión de triunfo, como capacidad de ganar y salir adelante.
12. Compromiso/constancia/perseverancia. Entendidos como la dedicación y el esfuerzo continuo hacia el logro de los objetivos.
13. Coraje para enfrentar situaciones inciertas y para correr riesgos. Entendido como el valor y el arrojo necesario para atreverse, para osar, para jugar en escenarios arriesgados.
14. Capacidad de realización. Entendida como el pragmatismo necesario para efectuar los proyectos.
15. Capacidad de administrar recursos. Entendida como la habilidad de hacer un uso eficiente de los diversos recursos disponibles.
16. Practibilidad y productividad. Entendidos como hacer bien lo que debe realizarse.
17. Capacidad de control. Entendida como la capacidad de supervisión y de control de los recursos y las situaciones.
18. Inconformismo positivo. Entendido como el hecho de aceptar que lo que existe es bueno, pero que es sujeto de mejora, o sea, que hay camino de progreso y mejoramiento.
19. Soluciones y no problemas. Entendida como la capacidad de pasar de la problemática a la solucionática, del diseño al hecho, de la teoría a la práctica.
20. Responsabilidad/solidaridad/ética. Entendidas como la capacidad de comprender y aplicar la idea de que el progreso y el bienestar deben construirse respetando al ser humano y la naturaleza, que estos deben beneficiar a todos los actores sociales, y que todos debemos cumplir una labor dentro de un marco ético y de un proceso de conciencia social muy diferente del egoísmo que a veces nos cobija.
21. Capacidad de integrar hechos y circunstancias. Entendida como la habilidad para percibir y asimilar los diversos elementos que se dan alrededor de una situación, es ser capaz de armar el rompecabezas.
22. Liderazgo. Entendido como la capacidad de lograr que mis compañeros acepten mis ideas y mi accionar porque encuentran en ellas un punto de comunicación y de empatía.

A este conjunto de valores culturales de comportamiento lo llamaremos aquí espíritu empresarial.

Tomado de: Rodrigo Varela Innovación Empresarial Arte y Ciencia en la creación de Empresas "Espíritu empresarial" Editorial Pearson, Cap. 1 Pág. 6 al 8.