¿Sobrevivirán los periódicos"

Aquellos que pronostican la desaparición de los periódicos dicen que los éxitos que internet logra como una fuente de noticias principal, así como la pérdida de ingresos de la publicidad clasificada debido a los sitios de bolsa de trabajo en línea, como Monster.com, señalan el fin potencial de los periódicos. Quienes respaldan los periódicos afirman que los sitios web de los periódicos locales como Boston.com que maneja Boston Globe, a menudo son los sitios líderes en noticia e información en muchos mercados locales en todo el mundo, en lugar de los sitios de noticias como CNN. Los defensores agregan que la televisión supuestamente eliminaría la industria de los eriódicos en la década de 1950 de la misma manera en que la gente pronostica que internet lo hará ahora. John Morton, analista de la industria de los periódicos, observó: "Ya escuchamos todo esto antes. Un periódico es barato, fácil de usarse, portátil y la mejor manera de obtener información sobre las masas sin afectar la vista ni el presupuesto."

Tomado de Rayport/Jaworski "e-Commerce". Capítulo 10, Convergencia de medios, página 448.

¿Las marcas de prestigio son importantes en línea?

Una marca de prestigio puede considerarse como esencial para el crecimiento de un negocio en línea. En particular, con la introducción de tantas marcas, una marca de prestigio aporta una presencua clara en el mercado. Más aún, las marcas de prestigio atraen a los clientes y, por ende, a la larga, las empresas pueden reducir sus gastos de marketing en cuanto se establece la marca. En efecto, una marca de prestigio es un mensaje instantáneo que contiene una amplia variedad de asociaciones por parte de los clientes menta. Las marcas claras también se asocian con mayores porcentajes de conversaciones. Por último, y más importante aún , los actuales "triunfadores" en línea tienen marcas de prestigio.

Quienes se oponen a la línea de razonamiento de las marcas de prestigio argumentan que la historia corroborará que este razonamiento es limitado, Asimismo, objetan que las alianzas son la clave para afianzar un mercado, y estas alianzas pueden lograrse con un respaldo de riesgo sólido. En segundo lugar, evaluadores de terceros como Gomez Advisors y BizRate cada vez influirán en el consumo, de manera muy pareceida a como lo hace en la actualidad Consumer Reports. Sin embargo, a diferencia de Consumer Reports, los datos de BizRate están disponibles, se tiene un acceso fácil y, por tanto, pueden impulsar el comportamiento de consumo durante el proceso de compra. Tercero, quizá sea más importante darle celeridad al mercado que al establecimiento de marcas. Asimismo, el significado de las marcas está cambiando. Debido a que todas las experiencias cada vez se personalizan más, ya es irrelevante el significado de una "megamarca". Por último, aún cuando es cierto que todos los triunfadores tienen marcas de prestigio, un número de "grandes perdedores" también tienen marcas comerciales de prestigio.

Tomado de Rayport/Jaworski "e-Commerce". Capítulo 5, Comunicaciones del mercado y establecimiento de marcas, páginas 218

Cómo crear un nuevo espacio de mercado (Parte 5)

Del modo como Intuit pensó en los productos sustitutivos puede extraerse una lección adicional. Al buscar otros productos o servicios que hacían la misma función que su propio producto, Intuit podía haberse centrado en las pequeñas gestorías que gestionan las finanzas de los particulares. Pero cuando hay más de un producto sustitutivo, es mejor explorar aquellos con un mayor uso y valor en dólares. Desde este punto de vista, muchos más consumidores manejan sus finanzas personales con lápices que con gestorías.

Muchos de los éxitos más conocidos de los últimos años siguen esta pauta de analizar los productos sustitutivos para crear nuevos mercados. Por ejemplo, Federal Express y United Parce Service, que entregan el correo a una velocidad cercada a la del teléfono, o Southwest Airlines, que combina la velocidad de volar con la comodidad de salidas frecuentes y con el bajo coste de conducir. Observe que Southwest Airlines se centró en la conducción como el sustitutivo relevante, no en otros sistemas de transporte terrestre como los autobuses, porque sólo una minoría de los norteamericanos viaja a grandes distancias en autobús.

Trascendiendo los límites que marcan los grupos estratégicos dentro un mismo sector

Del mismo modo que a menudo puede encontrase un nuevo espacio de mercado analizando los sectores sustitutivos, lo mismo sucede analizando distintos grupos estratégicos de un mismo sector. Este término hace referencia a los grupos de empresas de un mismo sector que siguen una estrategia similar. En la mayoría de sectores, las diferencias estratégicas básicas entre las diversas empresas del sector quedan capturadas en un pequeño número de grupos estratégicos.

Generalmente, los grupos estratégicos pueden ordenarse jerárquicamente en función de dos dimensiones: precio y rendimiento. Cada aumento de precio tienen a venir acompañado de un aumento en algún aspecto de rendimiento. La mayoría de las empresas se centran en mejorar su posición competitiva dentro de un mismo grupo estratégico. La clave para crear un nuevo espacio de mercado a través de distintos grupos estratégicos están en comprender qué factores determinan las decisiones de los compradores de moverse hacia arriba o hacia abajo, eligiendo productos de unos u otros grupos estratégicos.

Tomado de: Kim, W.Chan; Renée Maugborne, Creating new market space. Harvard Business Review. 1999. January-February, vol 77, issue 1, p 83.

Cómo crear un nuevo espacio de mercado (Parte 4)

Básicamente, The Home Depot ofrece conocimientos profesionales expertos a unos precios significativamente menores que las ferreterías tradicionales. Al ofrecer las ventajas decisivas de ambos sectores sustitutivos y eliminar o reducir todo lo demás, The Home Depot ha transformado en demanda real la enorme demanda latente de productos relacionados a las mejoras domésticas

Inuit, la empresas que cambió el modo como particulares y pequeñas empresas gestionan sus finanzas, también descubrió cómo innovar en valor al analizar cómo los clientes eligen entre distintos productos sustitutivos. Gracias a su software Quicken, los usuarios pueden organizar, comprender y gestionar sus finanzas personales. Todos los hogares pasan por el órdago mensual de pago de facturas. Por tanto, en principio, el software de finanzas personales debería tener un enorme y extenso mercado. Sin embargo, antes de Quicken poca gente usaba software para automatizar esta tarea aburrida y repetitiva, Al producirse el lanzamiento comercial de Quicken en 1984, los 42 paquetes de software de finanzas personales existentes apenas había penetrado en el mercado.

¿Por qué? Tal como recuerdo Scott Cook, el fundador de Inuit "Nuestro mayor competidor no estaba en el sector. Era el lápiz. El lápiz es un sustitutivo realmente duro y resistente. Y todo el sector lo había pasado por alto"

Al preguntarse por qué los consumidores eligen entre productos sustitutivos, Intuit descrubrió algo muy importante: el lápiz tenía dos ventajas decisivas sobre las soluciones informáticas. Su coste era sorprendentemente bajo y era extremadamente fácil de usar. Con unos precios de alrededor de 300 dólares, los paquetes de software existentes eran demasiados caros. También eran difíciles de usar, y presentaban unas interfaces intimidatorias, llenas de terminología contable.

Intuit se centró en mejorar las ventajas decisivas del ordenador sobre el lápiz, velocidad y precisión, y las del lápiz sobre el ordenador, simplicidad de uso y bajo precio. Eliminó o redujo todo lo demás. Con una interfaz de fácil uso que recuerda a un talonario, Quicken es mucho más rápido y preciso que el lápiz, y sin embargo es casi tan fácil de usar como éste. Intuit eliminó la jerga contable y todas las características sofisticadas que formaban parte de la "sabiduría" no cuestionada del sector sobre "cómo tenemos que competir". En cambio, sólo ofrecía las pocas funciones básicas que usan la mayoría de consumidores. El hecho de simplificar el software reducía los costes. Quicken se vendía a unos 90 dólares, lo que suponía una reducción del 70% en el precio. Ni el lápiz ni otros paquetes de software podía competir con la divergente curva de valor de Quicken. Quicken innovó en valor y redefinió el sector, multiplicando por dos el mercado.


Tomado de: Kim, W.Chan; Renée Maugborne, Creating new market space. Harvard Business Review. 1999. January-February, vol 77, issue 1, p 83.

Cómo crear un nuevo espacio de mercado (Parte 3)

The Home Depot analizó los diversos sectores ya existentes que daban servicio a las demandas de productos relacionados con la mejorar del hogar. Vio que los consumidores tenían dos opciones: contratar trabajadores que se encargaran de hacer los trabajos en sus casas, o comprar herramientas y materiales y hacer los trabajos ellos mismos. La clave de la innovación de The Home Depot fue comprender por qué los consumidores preferirían una opción (o producto sustitutivo) en lugar de la otra. (Aquí es esencial mantener el análisis a nivel de sector, no de empresa)

¿Por qué la gente contrata a trabajadores externos? Obviamente, no porque los consumidores valoran tener a un extraño en casa que les cobrará enormes sumas de dinero. Y tampoco porque les gusta ausentarse del trabajo para esperar a que llegue de una vez el trabajador contratado. De hecho, la contratación de profesionales sólo tiene una ventaja decisiva: disponen de un know-how especializado del que carece el consumidor.

Así pues, la nueva misión para los directivos de Home Depot ha sido impulsar la competencia y la confianza de los consumidores con conocimientos limitados en reparaciones domésticas. La empresa contrata empleados en ventas con una significativa experiencia profesional en el campo afectado, como antiguos pintores o carpinteros. Estos empleados reciben formación para explicar a los clientes cómo instalar un proyectos de armarios de cocina o cómo construir una mesa de trabajo. Además, The Home Depot patrocina cursos en sus propios establecimientos para enseñar a los clientes habilidades de electricidad, carpintería o fontanería.

Para comprender el resto de la fórmula de The Home Depot, piense ahora en el otro lado de la ecuación: ¿por qué los consumidores prefieren el bricolaje a la contratación de profesionales? La respuestas más habitual es porque así ahorran dinero. La mayoría de las personas pueden pasar sin los extras que aumentan el coste de una ferretería típica: por ejemplo, no necesitan una localización céntrica, la cercanía del servicio a unos estantes de diseño para mostrar los productos . De modo que The Home Depot ha eliminado estos extras que añaden coste, sustituyéndolos por un formato de almacén en autoservicio que reduce los costes generales y de mantenimiento, genera economías de escala en las compras y minimiza los agotamientos de las existencias.


Tomado de: Kim, W.Chan; Renée Maugborne, Creating new market space. Harvard Business Review. 1999. January-February, vol 77, issue 1, p 83.

Cómo crear un nuevo espacio de mercado (Parte 2)

Trascendiendo los límites que marcan los sectores sustitutivos

En el sentido más amplio, las empresas no sólo compiten con las demás empresas de su propio sector, sino también con las de otros sectores que producen productos o servicios sustitutivos. Al tomar sus decisiones de compra, los compradores valoran implícitamente, y a menudo de forma inconsciente, dichos productos sustitutivos. ¿Tiene intención de salir hoy a cenar y luego al cine? En algún momento, probablemente ha contemplado si coger el coche, ir en tren o llamar a un taxi. Este proceso de pensar es intuitivo tanto para los consumidores como para los compradores industriales.

Por alguna razón, sin embargo, cuando somos vendedores solemos abandonar este modo intuitivo de pensar. Los vendedores raras veces piensan conscientemente sobre cómo sus clientes hace elecciones entre sectores sustitutivos. Un cambio en el precio, un cambio en el modelo, e incluso una campaña publicitaria pueden dar pie a una tremenda respuesta por parte de las empresas rivales del mismo sector, pero en los sectores sustitutivos las mismas medidas suelen pasar desapercibidas. Las revistas sectoriales, las ferias y las encuestas de consumo refuerzan los muros verticales que separan a los diversos sectores entre sí. A menudo, sin embargo, el espacio existente entre sectores sustitutivos ofrece oportunidades par ala innovación en valor.

Pensemos por ejemplo en "The Home Depot", la empresas que ha revolucionado el mercado del bricolaje en Norteamértica. En 20 años, The Home Depot se ha convertido en un negocio de 24,000 millones de dólares, creando más de 130,000 nuevos puestos de trabajo en sus más de 6660 establecimientos. Para finales del año 2000, la empresas espera contar con más de 1,100 establecimientos en el continente americano. The Home Depot no ha conseguido ese nivel de crecimiento limitándose a robar cuota de mercado a otros establecimientos de ferretería, sino que ha creado un nuevo mercado de aficionados al bricolaje formado por consumidores con ganas de mejorar ellos mismos sus hogares.

El éxito de The Home Depot tiene muchas explicaciones, como el formato de almacén, sus establecimientos ubicados en localizaciones de relativo bajo coste, los conocimientos expertos de sus empleados o la combinación de grandes establecimientos y bajos precios, que permite generar una facturación elevada e importantes economías de escala. Pero estas explicaciones olvidan la pregunta fundamental: ¿de dónde sacó The Home Depot su innovadora idea original sobre cómo revolucionar y ampliar su mercado?

Tomado de: Kim, W.Chan; Renée Maugborne, Creating new market space. Harvard Business Review. 1999. January-February, vol 77, issue 1, p 83.

Cómo crear un nuevo espacio de mercado (Parte 1)

La competencia empresarial puede ser a vida y muerte, especialmente cuando los mercados están estancados o crecen lentamente. La gran mayoría de los directivos atrapados en este tipo de entorno competitivo afirman que esta situación no les gusta y desearían encontrar una alternativa mejor. A menudo saben instintivamente que innovar es el único modo de dejar atrás al pelotón, pero simplemente desconoces por dónde empezar. Muy pocas veces las recomendaciones de desarrollar estrategias más creativas o de pensar de forma innovadora vienen acompañadas de consejos prácticos.

Durante casi una década hemos analizado distintas empresas que han creado este tipo de valor, esencialmente nuevo. Hemos buscado pautas comunes en el modo como las empresas crean nuevos mercados y redefinen los mercados existentes, distinguiendo seis aproximaciones básicas. Todas ellas surgen al observar datos conocidos desde una nueva perspectiva, y ninguna requiere una visión o previsión especial del futuro.

La mayoría de empresas se centran en igualar y superar a sus rivales. En consecuencia, sus estrategias tienen a converger a lo largo de las mismas dimensiones básicas de competencia. Estas empresas comparten una serie implícita de creencias sobre "cómo se compite en nuestro sector o en nuestro grupo estratégico" Comparten una misma "sabiduría" no cuestionada sobre quiénes son y qué valoran los clientes, así como sobre la gama de productos y servicios que el sector debería ofrecer. Cuanto más comparten las empresas esta "sabiduría" no cuestionada sobre su manera de competir, mayor es la convergencia competitiva. Las empresas rivales intentan superarse mutuamente y acaban compitiendo únicamente en términos de mejoras marginales en los costes, en la calidad o en ambos.

La creación de nuevos espacios de mercados requiere un tipo de pensamiento estratégico diferente. En lugar de centrarse en lo que marcan los límites aceptados que definen cómo competimos, los directivos deben mirar de forma sistemática más allá de esos límites. Al hacerlo, pueden encontrar territorios no ocupados que constituyen auténticas innovaciones en valor. Este artículo describe cómo las empresas pueden perseguir la innovación en valor de forma sistemática, trascendiendo para ello los límites convencionales definidos  de la competencia: los sectores sustitutivos, los grupos estratégicos, los grupos de compradores, los productos y servicios complementarios, la orientación funcional/emocional de un sector, e incluso a través del tiempo.

Tomado de: Kim, W.Chan; Renée Maugborne, Creating new market space. Harvard Business Review. 1999. January-February, vol 77, issue 1, p 83.

El Proceso de Decisión del Comprador (Parte 5)

Comportamiento posterior a la compra


La tarea del mercadólogo no termina cuando se compra el producto. Después de adquirirlo, el consumidor quedará satisfecho o insatisfecho y tendrá un comportamiento posterior a la compra, el cual es de interés para el mercadólogo, ¿Qué determina que el consumidor quede satisfecho o insatisfecho con una compra? La respuesta radica en la relación que hay entre las expectativas del consumidor y el desempeño percibido del producto. Si el producto no cumple con las expectativas, el consumidor quedará decepcionado; si cumple con las expectativas, el consumidor quedará satisfecho; si excede las expectativas, el consumidor quedará encantado.

Cuanto mayor sea la brecha entre las expectativas y el desempeño, mayor será la insatisfacción del consumidor. Esto sugiere que los vendedores deben hacer declaraciones acerca de sus productos que corresponden fielmente a su desempeño, con la finalidad de satisfacer a los clientes. Algunos vendedores incluso podría citar niveles de desempeño mejores que los reales para aumentar la satisfacción de los consumidores con el producto. Por ejemplo, los vendedores de Boeing suelen ser conservadores al estimar los beneficios potenciales de sus aviones. Casi siempre subestiman la eficiencia del combustible: prometen un ahorro del 5 por ciento que resulta ser de un 8 por ciento. Los clientes quedan encantados porque el desempeño es mejor que el esperado; vuelven a comprar y comentan con otros clientes potenciales que Boeing cumple sus promesas.

Casi todas las compras importantes producen disonancia cognoscitiva, o molestia causada por un conflicto posterior a la compra. Después de la compra, los consumidores quedan satisfechos con los beneficios de la marca que eligieron y se alegran de haber evitado las desventajas de las marcas que no compraron.

Sin embargo, toda compra implica un compromiso. Los consumidores se sienten inquietos por haber adquirido las desventajas de la marca que eligieron y por haber perdido los beneficios de las marcas que no compraron. Así los consumidores sienten siempre al menos un poco de disonancia posterior a la compra.

¿Por qué es tan importante satisfacer al cliente? La satisfacción de los clientes es un factor clave para establecer relaciones redituables con ellos - para conservarlos, desarrollarlos y cosechar su valor de por vida -. Los clientes satisfechos vuelven a comprar el producto, hablan favorablemente a otros acerca del producto, prestan menos atención a marcas y anuncios de la competencia, y compra otros productos de la misma empresa. Muchos mercadólogos van más allá de simplemente cumplir con las expectativas de los clientes, buscan encantar al cliente.

Un cliente insatisfecho responde de otra manera. Los rumores negativos viajan más lejos y más rápidamente que los positivos y pueden dañar en poco tiempo las actitudes de los consumidores hacia una compañía y sus productos. Las compañías no pueden confiar en que los clientes insatisfecho les harán saber sus quejas. La mayor parte de los clientes descontentos nunca habla con la compañía acerca de sus problema. Por ello, la compañía debe medir la satisfacción de sus clientes con regularidad y establecer sistemas que animen a los clientes a presentar sus quejas. De este modo, la compañía puede saber cómo se está desempeñando y cómo puede mejorar.

Pero, ¿qué deben hacer las compañías con los clientes insatisfechos? Casi todas ofrecen, como mínimo números telefónicos gratuitos y sitios web para manejar quejas y peticiones. Por ejemplo, en los últimos veinte años, la línea de ayuda de Gerber (1-800-4-GERBER) ha recibido más de cinco millones de llamadas. Los empleados de esta línea de ayuda, la mayoría maddres o abuelas, tratan las preocupaciones de más de 2400 clientes al día y proporcionan consejos sobre el cuidado de los bebés las 24 horas del día, los 365 días del año. Los clientes también pueden consultar el sitio web de Gerber, proporcionar su número telefónico y un miembro del personal se pone en contacto con ellos posteriormente.

Al estudiar la decisión integral del comprador, los mercadólogos podrían encontrar formas de ayudarle a tomarla. Por ejemplo, si los consumidores no están adquiriendo un producto nuevo porque no lo consideran necesario, el mercadólogo podría lanzar mensajes publicitarios que activen la necesidad y muestren cómo el producto resuelve los problemas de los clientes. Si éstos conocen el producto, pero no lo compran porque tiene actitudes de rechazo hacia él, el mercadólogo deberá encontrar formas de modificar el producto o bien cambiar la percepción de los consumidores.


Tomado de Kotler & Armstrong: "Fundamentos de Marketing" 8va Edición Capítulo 2, página 144-146.

El Proceso de Decisión del Comprador (Parte 4)

Decisión de compra
En la etapa de evaluación, el consumidor califica las marcas y desarrolla intenciones de compra. En general, la decisión de compra del consumidor será adquirir la marca de mayor preferencia, pero dos factores se pueden interponer entre la intención de compra y la decisión de compra. El primer factor está constituido por las actitudes de otros. Si alguien que el consumidor considera importante insiste en que compre el automóvil de precio más bajo, se reducirán las posibilidades de compra de un automóvil más caro.

El segundo factor lo componen factores de situación inesperados. El consumidor podría formarse una intención de compra con base en factores como el ingreso que espera tener, el precio que espera pagar, y  los beneficios que espera obtener del producto. Sin embargo, sucesos inesperados podrían alterar la intención de compra. Por ejemplo, la situación económica podría empeorar, un competidor director podría bajas sus precios, o un amigo podría contarle que su automóvil preferido lo decepcionó. Es así como las preferencias e incluso las intenciones de compra no siempre dan lugar a una compra real.


Tomado de Kotler & Armstrong: "Fundamentos de Marketing" 8va Edición Capítulo 2, página 143.

El Proceso de Decisión del Comprador (Parte 3)

Evaluación de alternativas
Hemos visto cómo el consumidor usa la información para llegar a una serie de opciones finales de marca. ¿Cómo elige el consumidor entre las diferentes marcas? El mercadólogo debe saber cómo se efectúa la evaluación de las alternativas, es decir, de qué manera el consumidor procesa su información para elegir una marca. Lamentablemente, los consumidores no siguen un sólo proceso de evaluación para resolver todas las situaciones de compra. En vez de eso, tienen lugar distintos procesos de evaluación.

El consumidor adquiere actitudes hacia las diferentes marcas a través de algún procedimiento de evaluación. La forma en que los consumidores evalúan alternativas de compra depende del consumidor individual y de la situación de compra específica. En algunos casos, los consumidores casi no evalúan - compran por impulso y se apoyan en su intuición -. Hay ocasiones en que los consumidores toman decisiones de compra por su cuenta; en otras, recurren a amistades, guías del consumidor, o vendedores para que los asesoren.

Supongamos que un consumidor ya redujo sus opciones de automóvil a tres marcas, y que le interesan primordialmente cuatro atributos: el diseño, la economía en el funcionamiento, la garantía y el precio. En esta etapa, probablemente se ha formado creencias acerca del lugar que ocupa cada marca con respecto a cada atributo. Es evidente que si un auto quedó en primer lugar con respecto a todos los atributos, podemos pronosticar que será el elegido. Sin embargo, las marcas varían en cuanto a atractivo. EL consumidor puede basar su decisión de compra en un solo atributo, y sería fácil pronosticar su decisión. Si le interesa el diseño antes que nada, comprará el auto que en su opinión tenga el mejor diseño. Pero la mayoría de compradores considera varios atributos, cada uno de los cuales tiene una importancia diferente. Si supiéramos qué importancia asigna este comprador a cada uno de los cuatro atributos, podríamos anticipar su decisión de compra con mayor exactitud.

El mercadólogo debe estudiar a los compradores para averiguar cómo evalúan realmente las alternativas de marca. Si sabe qé procesos de evaluación entran en juego, podrá tomar las medidas apropiadas para influir en la decisión del comprador.

Tomado de Kotler & Armstrong: "Fundamentos de Marketing" 8va Edición Capítulo 2, página 143.

El Proceso de Decisión del Comprador (Parte 2)

Búsqueda de información
Un consumidor interesado podría o no buscar más información. Si el impulso del consumidor es fuerte y hay un producto satisfactorio cerca, es probable que el consumidor lo compra en ese momento. Si no, el consumidor podría guardar la necesidad en su memoria o realizar una búsqueda de información relacionada con la necesidad. Por ejemplo, una vez que ha decidido comprar un automóvil nuevo, es probable que, como mínimo, la persona preste más atención a los anuncios de automóviles, a los automóviles que manejan sus amigos, y a las conversaciones sobre automóviles. O bien, podría buscar activamente material impreso, telefonear a sus amigos y reunir información de otras formas. El que tanto busque dependerá de la intensidad de su impulso, de la cantidad de información con que cuente inicialmente, de la facilidad para obtener más información, del valor que tenga para la persona la información adicional, y de la satisfacción que obtenga de la búsqueda.

Los consumidores pueden obtener información a partir de distintas fuentes. Éstas incluyen fuentes personales (familiares, amigos, vecinos, conocidos), fuentes comerciales (publicidad, vendedores, concesionarios en línea, empaques, exhibiciones), fuentes públicas (medios de comunicación masiva, organizaciones de clasificación de consumidores), y fuentes empíricas (manejo, evaluación, uso del producto). La influencia relativa de estas fuentes de información varía según el producto y el comprador. En general, el consumidor recibe la mayor cantidad de información acerca de un producto de las fuentes comerciales - aquellas que están bajo el control del mercadólogo -. Sin embargo, las fuentes más eficaces suelen ser las personales. las fuentes comerciales normalmente informan al comprador, pero las fuentes personales autentifican o evalúan los productos para el comprador. Como dice un mercadólogo: "Es muy raro que una campaña publicitaria puede ser tan eficaz como un vecino recargado en la cerca diciendo 'este producto es maravilloso'".

Conforme se obtiene más información, aumenta la conciencia y el conocimiento que el consumidor tiene de las marcas y características disponibles. En su búsqueda de información sobre automóviles, el consumidor se puede enterar del gran número de marcas que hay. La información también le ayudará a descartar ciertas marcas. Una empresa debe diseñar su mezcla de marketing para que los posibles clientes conozcan y estén conscientes de su marca: debe identificar cuidadosamente las fuentes de información de los consumidores y la importancia de cada fuente.

Tomado de Kotler & Armstrong: "Fundamentos de Marketing" 8va Edición Capítulo 2, página 142-143.

El Proceso de Decisión del comprador (Parte 1)

El proceso de decisión del comprador consta de cinco etapas: reconocimiento de la necesidad, búsqueda de información, evaluación de alternativas, decisión de compra y comportamiento posterior a la compra. Es evidente que el proceso de compra se inicia mucho antes de la compra propiamente dicha y continúa durante mucho tiempo después. El mercadólogo debe enfocarse en todo el proceso de compra, no sólo en la decisión de compra.

Los consumidores pasan por las cinco etapas en cada compra, pero en compras de rutina los consumidores se saltan algunas de estas etapas, o invierten su orden. Una mujer que compra su marca normal de dentrífico reconocería la necesidad y pasaría directamente a la decisión de compra, y se saltaría la búsqueda de información y la evaluación. Sin embargo, usamos el modelo porque muestra todas las consideraciones que se presentan cuando un consumidor enfrente una situación de compra nueva y completa.

1. Reconocimiento de la necesidad
El proceso de compra inicia con el reconocimiento de la necesidad: el comprador reconoce un problema o una necesidad. La necesidad puede ser provocada por estímulos internos cuando una de las necesidades normales de la personas - como hambre, sed o sexo - se eleva a un nivel lo suficientemente alto como para convertirse en un impulso. La necesidad también puede ser provocada por estímulos externos. Por ejemplo un anuncio o la charla con un amigo puede provocar que la persona piense en comprar un nuevo automóvil. En esta etapa, el mercadólogo debe investigar a los consumidores para averiguar qué clases de necesidades o problemas surgen, qué los causa y cómo llevan al consumidor a un producto en particular.