La competencia empresarial puede ser a vida y muerte, especialmente cuando los mercados están estancados o crecen lentamente. La gran mayoría de los directivos atrapados en este tipo de entorno competitivo afirman que esta situación no les gusta y desearían encontrar una alternativa mejor. A menudo saben instintivamente que innovar es el único modo de dejar atrás al pelotón, pero simplemente desconoces por dónde empezar. Muy pocas veces las recomendaciones de desarrollar estrategias más creativas o de pensar de forma innovadora vienen acompañadas de consejos prácticos.
Durante casi una década hemos analizado distintas empresas que han creado este tipo de valor, esencialmente nuevo. Hemos buscado pautas comunes en el modo como las empresas crean nuevos mercados y redefinen los mercados existentes, distinguiendo seis aproximaciones básicas. Todas ellas surgen al observar datos conocidos desde una nueva perspectiva, y ninguna requiere una visión o previsión especial del futuro.
La mayoría de empresas se centran en igualar y superar a sus rivales. En consecuencia, sus estrategias tienen a converger a lo largo de las mismas dimensiones básicas de competencia. Estas empresas comparten una serie implícita de creencias sobre "cómo se compite en nuestro sector o en nuestro grupo estratégico" Comparten una misma "sabiduría" no cuestionada sobre quiénes son y qué valoran los clientes, así como sobre la gama de productos y servicios que el sector debería ofrecer. Cuanto más comparten las empresas esta "sabiduría" no cuestionada sobre su manera de competir, mayor es la convergencia competitiva. Las empresas rivales intentan superarse mutuamente y acaban compitiendo únicamente en términos de mejoras marginales en los costes, en la calidad o en ambos.
La creación de nuevos espacios de mercados requiere un tipo de pensamiento estratégico diferente. En lugar de centrarse en lo que marcan los límites aceptados que definen cómo competimos, los directivos deben mirar de forma sistemática más allá de esos límites. Al hacerlo, pueden encontrar territorios no ocupados que constituyen auténticas innovaciones en valor. Este artículo describe cómo las empresas pueden perseguir la innovación en valor de forma sistemática, trascendiendo para ello los límites convencionales definidos de la competencia: los sectores sustitutivos, los grupos estratégicos, los grupos de compradores, los productos y servicios complementarios, la orientación funcional/emocional de un sector, e incluso a través del tiempo.
Tomado de: Kim, W.Chan; Renée Maugborne, Creating new market space. Harvard Business Review. 1999. January-February, vol 77, issue 1, p 83.
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