Descifrar el código del cambio - Parte I

La nueva economía ha dado pie a grandes oportunidades de negocio, pero también a una gran confusión. Nunca desde la revolución industrial ha sido tan grande lo que está en juego para las empresas cuando les llega la hora de abordar el cambio. La mayoría de organizaciones tradicionales han aceptado, al menos en teoría, que deben cambiar o morir. Y hasta empresas en Internet como eBay, Amazon.com o America Online reconocen la necesidad de gestionar los cambios derivados de un rápido crecimiento. Pese a algunos éxitos aislados, sin embargo, implantar los cambios sigue siendo difícil, y pocas empresas gestionan el proceso tan bien como desearían. La mayoría de sus iniciativas (instalación de nuevas tecnologías, downsizing, reestructuraciones o el intento de cambiar la cultura corporativa) registran unas tasas de éxito muy reducidas. La brutal realidad es que aproximadamente el 70% de todas las iniciativas de cambio fracasan.

De acuerdo con nuestra experiencia, la razón que explica la mayor parte de estos fracasos es que en su ímpetu por cambiar la organización, los directivos acaban ahogándose en una sopa de iniciativas. Se olvidan de sus objetivos iniciales dejándose hipnotizar por todos los consejos que encuentran en la literatura y online sobre por qué deben cambiar las empresas, qué deben intentar conseguir, y cómo deben hacerlo. Esta proliferación de recomendaciones suele generar problemas a la hora de intentar los cambios. El resultado es que la mayoría de estas iniciativas de cambio tienen un coste elevado, en términos tanto humanos como económicos. Para mejorar la probabilidad de éxito y reducir los costes humanos, es indispensable que los directivos comprendan mucho mejor la naturaleza y los procesos de cambio corporativo. Sin embargo, tampoco esto es suficiente: los líderes deben descifrar el código del cambio.

Fuente: Harvard Business Review, 2000, APRIL, 78, p. 133.

Líder es quien tiene una visión nueva del negocio

En el nuevo milenio que está punto de entrar, las empresas tendrán una fuerte influencia de las fuerzas macroeconómicas y pasarán a formar parte de unos mercados que podríamos considerar multi-competitivos.

Como resultado de ello, cada vez más las compañías se verán obligadas a reducir costes, mejorar la calidad de sus productos y servicios, aumentar la productividad y detectar nuevas oportunidades de crecimiento, en definitiva, llevar a cabo importantes procesos de cambio.

John P. Kotter, el especialista en liderazgo y cambio más afamado del mundo, ha estudiado docenas de iniciativas de cambio en su trayectoria, todas ellas con el fin de producir un cambio útil y significativo en las organizaciones. Basándose en esta experiencia, el profesor Kotter ha centrado su trabajo en ofrecer el resultado de por qué muchas empresas fracasan en sus transformaciones, algo no muy usual dentro de la ciencia del management. Si hay algo que el hombre de empresa sobrevalora por encima de todo, es el aprendizaje basado en las experiencias ajenas, y más cuando estas corresponden a fracasos, no a éxitos, reto que Kotter ha sabido realizar con excelencia. Su trabajo expuesto en Leading Change, donde menciona los ocho errores comunes a los esfuerzos de cambio en las organizaciones y consecuencias, junto con un proceso de ocho etapas para combatir estos errores, se ha convertido en todo un clásico de la gestión empresarial.

Su último trabajo, Matsushita Leadership: Lessons from the 20th century's most remarkable entrepreneur, es todo un arduo esfuerzo en reconocimiento al fundador de Panasonic, Konosu-ke Matsushita. En base a este personaje que creó cientos de miles de puestos de trabajo y que anteriormente al libro En Busca de la Excelencia ya creó una obra visionaria sobre liderazgo e innovación, el profesor de Harvard explica los eventos claves en la vida de Matsushita y las lecciones en cómo las empresas deben afrontar el próximo libro.

Tomado de Entrevista a John P. Kotter. Apuntes del curso Habilidades Directivas.

El peligro de una visión defectuosa

Uno de los errores más frecuentes que las empresas excesivamente gestionadas y deficientemente lideradas suelen cometer es el de adoptar la "planificación a largo plazo" como panacea para su falta de dirección y para su incapacidad de adaptación a un entorno empresarial cada vez más competitivo y dinámico. No obstante, este enfoque malinterpreta la naturaleza del proceso de determinación de la dirección, y nunca funciona.

La planificación a largo plazo siempre consume tiempo. Siempre que ocurre algo inesperado, es necesario rehacer los planes. En un entorno empresarial dinámico, lo inesperado se convierte frecuentemente en la norma, y la planificación a largo plazo se puede convertir en una actividad terriblemente engorrosa. Éste es el motivo por el cual la mayoría de las empresas que más éxito tienen limitan el marco temporal de sus actividades de planificación. De hecho, algunas llega a considerar que "planificación a largo plazo" es una contradicción en los términos.

En una empresa sin dirección, hasta la planificación a corto plazo se puede convertir en un agujero negro capaz de absorber una infinita cantidad de tiempo y energía. Sin visión y sin estrategia que impongan límites al proceso de planificación, o que lo guíen, cualquier circunstancia accidental se hace merecedora de un plan. En estas circunstancias, la planificación de contingencias puede prolongarse hasta el infinito, robando dinero y atención a actividades más importantes, sin llegar a producir el claro sentido de dirección que todas las empresas necesitan desesperadamente. Después de una temporada, los directivos acaban desarrollando un sentimiento de cinismo hacia todo esto, y el proceso de planificación puede degenerar en un juego extraordinariamente politizado.

La planificación funciona mejor cuando no es un sustitutivo de la determinación de la dirección, sino un complemento de ésta. Un proceso competente de planificación sirve como útil comprobación de la realidad en las actividades de determinación de la dirección. De la misma manera, un proceso de determinación de dirección ofrece un punto de convergencia de perspectivas en el cual se puede llevar a cabo de una manera realista la planificación. Ayuda a aclarar qué tipo de planificación es esencial y qué tipo es irrelevante.

Tomado de: Kotttler, John P. Lo que de verdad hace los líderes. Nueva Empresa, 1998, Octubre, N° 435, p. 11.

Liderazgo social

Los líderes exploran en última instancia su entorno más externo, superando los límites organizativos, para interaccionar con líderes de otros contextos económicos, culturales, políticos, legales, etc, y contribuir a escenarios futuros globales más prósperos y cargados de nuevas ideas y desafíos.

Los líderes de cada sector deben desempeñar un papel esencial en la creación de puentes entre sectores. Su competencia, experiencia y compromiso puede aumentar los beneficios de las personas que viven tanto dentro como fuera de sus organizaciones. Su influencia para estimular el cambio e inducir a participar puede ayudar a otros colegas ejecutivos no acostumbrados a sobrepasar los límites organizativos y de esta forma generar gradualmente mayores niveles de compromiso colectivo o comunitario.

Liderazgo organizacional

Estamos entrando en una nueva era de construcción de comunidades que suplanta la vieja idea de organización como sistema. Las organizaciones tienden a ser menos jerárquicas pero más complejas, los líderes deben lograr el apoyo de empleados, colegas, socios, inversionistas y consejeros para un gran número de iniciativas. Puesto que las resistencias se producirán a cualquiera de los niveles anteriormente mencionados, el líder necesita formar una coalición sólida que le ayude a guiar el proceso.

Las organizaciones futuras serán lugares donde las personas tendrán la libertad para emplear su creatividad personal, conviviendo en un espacio abierto y ecuánime en el que se estimule lo mejor de cada uno, donde todos sientan que su trabajo es importante y se sientan recompensados por ello.

El desafío de los líderes es construir una comunidad cohesionada aunque diversificada con la que pueda emprender su proyecto organizativo, en el que tengan cabida las ideas y los sueños de las personas que se vinculan como fuente de desarrollo tanto a nivel individual como organizativo.

Teoría de las expectativas

Una expectativa es simplemente, algo que las personas esperan que sucederá.

Cuando un directivo fija un objetivo a un colaborador, éste se hace varias preguntas:

a. ¿Podré hacerlo? Si el empleado percibe el objetivo como inalcanzable lo más probable que invierta poca energía en el trabajo y la creencia de impotencia se confirmará a sí misma. Nadie implicará al 100% todas sus energías en un objetivo que cree imposible. En consecuencia los objetivos han de ser percibidos como razonablemente alcanzables, pero ser suficientemente ambiciosos como para que suponga un reto su consecución.

Es función del directivo transmitir confianza al colaborador y facilitar que tenga éxito en su cometido, pues de este modo la persona se refuerza en su sentimiento de competencia y se ve capaz de asumir objetivos cada vez más ambiciosos.

b. ¿Qué obtendré? El directivo ha de dejar claro lo que obtendrá el empleado realizando el trabajo. Es especialmente importante que no pueda crearse falsas expectativas que luego no podrán ser satisfechas, pues esto supondría la desmotivación inmediata del empleado y la pérdida de credibilidad del directivo.

La persona se motivará cuando lo que obtendrá le interesa tanto en cantidad como en cualidad. Una persona que por ejemplo no desea mayor responsabilidad no se motivará si es esto lo que se ofrece.

c. ¿Me interesa? En un proceso normal el colaborador sabe qué es lo que obtendrá por su trabajo, y si está de acuerdo lo realiza, obtiene lo pactado y queda satisfecho de una forma razonable (K). En la ecuación siguiente, K es el valor que tiene para la persona lo que finalmente obtiene.

SATISFACCION = BENEFICIO OBTENIDO - EXPECTATIVAS + K

La idea más importante que se deduce de la ecuación es que crear expectativas excesivas produce insatisfacción de los empleados, y por lo tanto conduce a la desmotivación.

Tomando de apuntes del curso Habilidades Directivas.

Lo que de verdad hacen los líderes

El liderazgo es diferente del management, pero no por los motivos que piensa la mayoría de la gente. El liderazgo no es algo místico y misterioso. No tiene nada que ver con tener "carisma" u otro rasgo exótico de la personalidad. No es el dominio de los elegidos. El liderazgo tampoco es necesariamente mejor que el management, ni sirve para sustituir a éste.

Por el contrario, el liderazgo y la gestión son dos sistemas de acción distintos y complementarios. Cada uno tiene su propia función y sus actividades características. Los dos son necesarios para tener éxito en un entorno empresarial cada vez más complejo y volátil.

En la actualidad, la mayoría de las empresas estadounidenses tienen un exceso de dirección y un defecto de liderazgo. Tienen que desarrollar su capacidad para ejercitar el liderazgo. Las sociedades de éxito no esperan a que los líderes surjan espontáneamente. Buscan activamente a personas que tengan potencial de liderazgo y los somete a experiencias profesionales diseñadas para desarrollar ese potencial. De hecho, con una cuidadosa selección, formación y fomento, docenas de personas pueden desempeñar funciones de liderazgo en una organización empresarial.

No obstante, a la vez que mejoran su capacidad para liderar, las empresas deberían recordar que un liderazgo fuerte con una débil dirección no es mejor, y en ocasiones puede llegar a ser peor, que lo contrario. El verdadero reto consiste en combinar un liderazgo fuerte con una gestión fuerte, y en conseguir que ambos se equilibren entre sí.

Por supuesto, no todo el mundo puede realizar buenas labores de liderazgo y de gestión. Algunas personas tienen la capacidad de llegar a ser extraordinarios gestores, pero nunca serán líderes fuertes. Otras tienen un gran potencial de liderazgo, pero, por una serie de razones, tienen dificultades para convertirse en gestores eficientes. Las empresas más inteligentes valoran a los dos tipos de personas, y se esfuerzan para conseguir que se integren en el equipo.

De todas formas, cuando se trata de preparar a personas para que desempeñen funciones ejecutivas, estas empresas hacen bien en desentenderse de las recientes teorías que afirman que una persona no puede gestionar y liderar. Por el contrario, intentan crear líderes-gestores. Cuando las empresas comprenden las diferencias fundamentales entre el liderazgo y la gestión, puede empezar a preparar a sus mejores empleados para que ofrezcan ambas.

Tomado de: Kotttler, John P. Lo que de verdad hace los líderes. Nueva Empresa, 1998, Octubre, N° 435, p. 8-9.

Liderazgo interpersonal

La siguiente dimensión es el Liderazgo interpersonal, que incluye las interacciones más inmediatas que mantiene el líder con su entorno más próximo. Y con los que más tiempo y con mayor intensidad se relaciona el líder es con sus seguidores.

Los líderes triunfan más que por su esfuerzo, gracias al esfuerzo de sus seguidores. Una de las tareas básicas del líder es facilitar una contribución motivada y productiva. Esto supone invertir en personas y recursos, mediante la atracción de talento y el compromiso decidido. La calidad de las relaciones del líder con los liderados es la piedra angular que hace girar los resultados hacia cuotas de excelencia y rendimientos elevados, o por el contrario, a cubrir el expediente, si dichas relaciones no gozan de una adecuada salud.

Otra de las interacciones que mantiene el líder a nivel interpersonal es con sus colaterales, es decir, otros líderes, quienes ejercen tanta influencia como él en su ámbito de actuación correspondiente. Necesitamos, como ya hemos visto, líderes a todos los niveles, es decir, que los líderes están obligados a colaborar entre sí. No se espera que los líderes entren en competencia. Si los celos profesionales llevan a una lucha por el liderazgo, querrá decir que no se admite un liderazgo horizontal que se precisa para afrontar los retos que nos proponen los nuevos modelos organizativos.

Nuevo Concepto de Liderazgo

1. Líder puede llegar a ser cualquier persona que decida serlo y esté dispuesto a hacer los esfuerzos personales para lograrlo.
2. Los líderes están en todas partes, todos los sistemas, a todos los niveles. No tiene ninguna relación con el status o la importancia del cargo, que hasta ahora sólo se reservaba a las esferas empresariales o sociales más altas.
3. Las estructuras en las que el líder se desarrolla están poco o nada formalizadas. Es más, a mayor grado de formalización organizativa, menor emergencia de líderes entre niveles.
4. La orientación al cambio es una constante, pero más que para realizar transformaciones radicales, la acepción de cambio se refiere a una predisposición o actitud hacia el inconformismo y la búsqueda permanente.
5. El líder no está sólo, sino que está soportado por todos los que son influidos a través de su atracción personal. El líder encerrado en su torre de marfil al que todos veneran y obedecen, ya no tiene ninguna razón de ser.
6. Los llamados líderes tienen alguna extraña combinación de elementos, un self personal, que repercute en sí mismo y en quienes le rodean, ya sean otros líderes, seguidores, proveedores o clientes. Esta condición atrae y genera fuerte impacto a su alrededor.
7. La influencia es una consecuencia del impacto, generando ganas de ser seguido y contagiado en el ejercicio del liderazgo.
8. Finalmente, el líder tiene obligaciones para con las personas y con los negocios. Debe traducir las ideas en resultados y conseguir que otros se desarrollen.

Artículo: Múltiples dimensiones del liderazgo, EADA.

Características del liderazgo

• El líder fomenta la crítica sana y los fuertes valores de los seguidores, les permiten decir "no".
• Atrae y disfruta con las diferencias culturales y sabe que la diversidad es la clave del éxito a largo plazo.
• Presta una atención especial a la valoración de sus seguidores y contribuye activamente a su desarrollo profesional.
• Tiene olfato para el talento; no teme contratar a personas mejores que él. Es más, los líderes olvidan su ego en favor del talento de los demás.
• Recuerdan a su personal qué es lo importante, convierten la visión en energía orientada al esfuerzo colectivo.
• Persiguen el equilibrio entre ambición, competencia e integridad de los seguidores con el fin de alimentar el compromiso hacia él y hacia la organización.
• Se alían de forma íntima con sus colaboradores, creando una arquitectura social mediante el respecto y la dignidad.

Liderazgo personal

El liderazgo personal es la dimensión más básica de la que el líder debe ocuparse. Es aquella que hace referencia a su individualidad, a su estilo personal.

Uno de los principales secretos del liderazgo personal reside en la manera de ser, no de hacer. Pasamos la mayor parte del tiempo perfeccionando la manera de hacer las cosas, pero al final, lo que define el comportamiento de los auténticos líderes son sus cualidades y rasgos individuales.

Existen diferentes estilos de liderazgo personal, no uno solo, igual que existen diferentes tipos de personalidad, con enfoques y prioridades, pero todos ellos tienen un éxito porque sus valores son genuinos a ojos de los demás, no porque empleen mejores métodos unos que otros. Cuando a nivel profesional, eres auténtico contigo mismo, es decir, cuando lo que haces se convierte en una experiencia singular que te llena de orgullo, tu recorrido hacia la meta del liderazgo se acerca unos cuantos metros.

Las técnicas y herramientas que nos proporciona el management están ahí para servirnos de ayuda adicional, pero ninguna de ellas puede reemplazar lo que somos. El fundamento del liderazgo es la credibilidad; nadie sigue una técnica, te siguen a ti, a tu mensaje y a tu personificación del mensaje.