Steinway: El precio no es nada; la experiencia Steinway lo es todo II

A través de un delicado trabajo, Steinway transforma estos materiales seleccionados en pianos con una incomparable calidad de sonido. De principio a fin, se necesitan 450 hábiles trabajadores durante más de un año para elaborar y ensamblar un piano Steinway con 12,000 partes. Por lo tanto, Steinway es todo menos un vendedor masivo. Cada año las fábricas ubicadas en Astoria, Nueva York y Hamburgo, Alemania, elaboran aproximadamente 5000 pianos. (En comparación, Yamaha produce 100,000 pianos al año).

Tan sólo la precisión en calidad de Steinway valdría mucho dinero, pero los compradores obtienen mucho más que un piano bien hecho. Obtienen también la mística de Steinway. Poseer o tocar un Steinway lo coloca en muy buena compañía. Por lo menos, el 98 por ciento de los solistas de piano de las orquestas sinfónicas más importantes del mundo prefieren tocar un Steinway. Más del 90 por ciento de los pianistas (concertistas) del mundo, en total cerca de 1300, llevan el título de artista Steinway - un club de elite formado por músicos que poseen uno -. Los clientes de Steinway incluyen compositores y músicos profesionales (desde Van Clibrun hasta Billy Joel), clientes exclusivos (como Lamar Alexander y Paula Zahn) y líderes de estado (el piano Steinway número 25,000 fue vendido al zar Alexander de Rusia y el número 300,000 adorna el East Room de la Casa Blanca, que reemplazó al piano 100,000 convervado ahora en el Smithsonian Institute).

Pero los pianos Steinway no son exclusivos de pianistas de talla mundial ni de personas acaudaladas. Noventa y nueve por ciento de todos los compradores Steinway son aficionados que tocan en sus salones de estar. "Muchos ejecutivos corporativos y médicos compran pianos de cola Steinway", dicen un vendedor. "También es común que una persona con un ingreso medio compre un piano de cola". Los altos precios no parecen detener ni siquiera a los entusiastas más limitados de dinero. Steinway ofrece un plan de financiamiento que les permite pagar su piano de cola en un período de 12 años.

Tomado de Kotler & Armstrong: "Fundamentos de Marketing" 8va Edición Capítulo 9, pág. 270-271.

Steinway: El precio no es nada; la experiencia Steinway lo es todo I

Un piano Steinway - cualquier piano Steinway - cuesta mucho dinero. Un piano de cola Steinway normalmente cuesta entre 40,000 y 165,000 dólares. Los modelos más populares se venden aproximadamente a un precio de 72,000 dólares. Pero los compradores de Steinway no buscan ofertas. De hecho, parece que cuanto mayor sea el precio, mejor. Sus altos precios confirman que Steinway es lo mejor que el dinero puede comprar, la personificación de la perfección hecha a mano. Igual de importante es el nombre Steinway, que se basa en la tradición. Evoca imágenes de conciertos clásicos, sofisticadas fiestas y celebridades y artistas que han poseído y tocado los pianos Steinway por más de 150 años. Cuando se trata de Steinway el precio no es nada, la experiencia Steinway lo es todo.

Para asegurar esto, Steinway & Sons fabrica solamente pianos de alta calidad. Es poseedor de 115 patentes y ha hecho más que cualquier otro fabricante por desarrollar el arte de la construcción de pianos. Steinway fue pionero en el desarrollo del armazón para piano de una pieza producido con 117 capas de laminados. Inventó un proceso para doblar una sola tira de 22 pies de largo de estas hojas laminadas dentro de un torno masivo en forma de piano. Es este fuerte armazón lo que produce los claros tonos que distinguen los pianos Steinway. Steinway & Sons ha seguido perfeccionando su diseño, y hoy en día las 242 cuerdas de acero templado de un piano ejercen 35 toneladas de presión - fuerza suficiente para hacer que una casa de tres habitaciones explote si las cuerdas se estirarán entre el ático y el sótano.

Además de tecnología de punta, Steinway & Sons únicamente usa los materiales más finos para construir cada piano. Madera de arce, pícea, abedul, álamo y otras cuatro especies de madera desempeñan un papel crucial y funcional en la belleza física y acústica de un Steinway. La tabla armónica resonante de madera expansiva que convierte las vibraciones de las cuerdas en sonidos, está elaborada elaborada de pícea de Sitka, Alaska - que tiene un grado más alto que el usado para el revestimiento de aviones -. 

Tomado de Kotler & Armstrong: "Fundamentos de Marketing" 8va Edición Capítulo 9, pág. 270-271.

Descifrar el código del cambio - Parte III

Los directivos que suscriben la Teoría O creen que, si sólo se fijan en el precio de la acciones, ello afectará negativamente a sus organizaciones. De acuerdo con este enfoque "blando" del cambio el objetivo es desarrollar la cultura corporativa y las competencias humanas a través del aprendizaje individual y organizacional: el proceso de cambiar, obtener feedback, reflexionar e introducir nuevos cambios. Las empresas estadounidenses que adoptan estrategias O, como hizo Hewlett-Packard cuando sus resultados flaqueaban en los años 80, suelen mantener con sus empleados unos contratos "psicológicos" sólidos, a largo plazo y basados en el compromiso.

Los directivos de estas empresas suelen ser conscientes de los riesgos de romper estos contratos. Al valorar más el compromiso de los empleados, las empresas asiáticas y europeas son más propensas a adoptar una estrategia O frente al cambio.

Pocas empresas suscriben sólo una estas teorías. La mayoría de empresas que hemos estudiado han recurrido a una combinación de ambas. Demasiadas veces, sin embargo, los directivos intentan aplicar teorías E y O conjuntamente sin resolver las tensiones inherentes entre ambas. Esta tendencia a combinar las estrategias va en la dirección correcta, pero las teorías E y O son tan diferentes que resulta difícil gestionarlas de forma simultánea: los empleados desconfían de los líderes que alternan entre comportamientos corporativos "de bisturí" y "de algodón". Nuestras investigaciones sugieren, sin embargo, que existe un modo de resolver esa tensión de modo que las empresas satisfacen a sus accionistas al tiempo que desarrollan unas instituciones viables. Las empresas que combinan de forma efectiva los enfoques duro y blando pueden cosechar grandes mejoras en la rentabilidad y productividad, y es más probable que consigan una ventaja competitiva sostenible. También pueden reducir la ansiedad que suele apoderarse de muchas grandes empresas ante las reestructuraciones corporativas.

Fuente: Harvard Business Review, 2000, APRIL, 78, p. 135-136.

Descifrar el código del cambio - Parte II

Hemos dedicado más de 40 años a estudiar la naturaleza del cambio corporativo. Y aunque cada iniciativa de cambio es diferente de las demás, nuestras investigaciones sugieren la existencia de dos arquetipos o teorías del cambio. Estos arquetipos se basan en unas suposiciones muy diferentes y a menudo inconscientes por parte de los directivos (y de los consultores y académicos que les asesoran) sobre por qjué y cómo deben introducirse los cambios. La Teoría E aborda el cambio basado en el valor económico, y la Teoría O trata el cambio basado en la capacidad organizacional. Ambos modelos son válidos, y cada teoría del cambio alcanza algunos de los objetivos de los directivos, sea explícita o implícitamente. Pero cada teoría también tiene sus costes, a menudo inesperados.

Las estrategias de cambio basadas en la Teoría E son las que llegan a los grandes titulares. En este enfoque "duro" del cambio, el valor para los accionistas es el único indicador válido del éxito corporativo. El cambio suele implicar un uso intensivo de incentivos económicos, despidos drásticos, iniciativas de downsizing y reestructuraciones. Las estrategias de cambio del tipo E son más habituales que las del tipo O entre las empresas de Estados Unidos, donde los mercados financieros presionan a los consejos de dirección para que logren unos rendimientos rápidos. Por ejemplo, cuando William A. Anders fue nombrado director ejecutivo de General Dynamics en 1991, su objetivo era maximizar el valor económico, por muy dolorosos que fueran los medios par conseguirlo. A lo largo de los tres años siguientes, Anders redujo la fuerza laboral en 71,000 personas: 44,000 a través de la desinversión de siete empresas y 27,000 mediante despidos y jubilaciones. Anders recurrió a las estrategias E habituales.

Fuente: Harvard Business Review, 2000, APRIL, 78, p. 134.

Descifrar el código del cambio - Parte I

La nueva economía ha dado pie a grandes oportunidades de negocio, pero también a una gran confusión. Nunca desde la revolución industrial ha sido tan grande lo que está en juego para las empresas cuando les llega la hora de abordar el cambio. La mayoría de organizaciones tradicionales han aceptado, al menos en teoría, que deben cambiar o morir. Y hasta empresas en Internet como eBay, Amazon.com o America Online reconocen la necesidad de gestionar los cambios derivados de un rápido crecimiento. Pese a algunos éxitos aislados, sin embargo, implantar los cambios sigue siendo difícil, y pocas empresas gestionan el proceso tan bien como desearían. La mayoría de sus iniciativas (instalación de nuevas tecnologías, downsizing, reestructuraciones o el intento de cambiar la cultura corporativa) registran unas tasas de éxito muy reducidas. La brutal realidad es que aproximadamente el 70% de todas las iniciativas de cambio fracasan.

De acuerdo con nuestra experiencia, la razón que explica la mayor parte de estos fracasos es que en su ímpetu por cambiar la organización, los directivos acaban ahogándose en una sopa de iniciativas. Se olvidan de sus objetivos iniciales dejándose hipnotizar por todos los consejos que encuentran en la literatura y online sobre por qué deben cambiar las empresas, qué deben intentar conseguir, y cómo deben hacerlo. Esta proliferación de recomendaciones suele generar problemas a la hora de intentar los cambios. El resultado es que la mayoría de estas iniciativas de cambio tienen un coste elevado, en términos tanto humanos como económicos. Para mejorar la probabilidad de éxito y reducir los costes humanos, es indispensable que los directivos comprendan mucho mejor la naturaleza y los procesos de cambio corporativo. Sin embargo, tampoco esto es suficiente: los líderes deben descifrar el código del cambio.

Fuente: Harvard Business Review, 2000, APRIL, 78, p. 133.

Líder es quien tiene una visión nueva del negocio

En el nuevo milenio que está punto de entrar, las empresas tendrán una fuerte influencia de las fuerzas macroeconómicas y pasarán a formar parte de unos mercados que podríamos considerar multi-competitivos.

Como resultado de ello, cada vez más las compañías se verán obligadas a reducir costes, mejorar la calidad de sus productos y servicios, aumentar la productividad y detectar nuevas oportunidades de crecimiento, en definitiva, llevar a cabo importantes procesos de cambio.

John P. Kotter, el especialista en liderazgo y cambio más afamado del mundo, ha estudiado docenas de iniciativas de cambio en su trayectoria, todas ellas con el fin de producir un cambio útil y significativo en las organizaciones. Basándose en esta experiencia, el profesor Kotter ha centrado su trabajo en ofrecer el resultado de por qué muchas empresas fracasan en sus transformaciones, algo no muy usual dentro de la ciencia del management. Si hay algo que el hombre de empresa sobrevalora por encima de todo, es el aprendizaje basado en las experiencias ajenas, y más cuando estas corresponden a fracasos, no a éxitos, reto que Kotter ha sabido realizar con excelencia. Su trabajo expuesto en Leading Change, donde menciona los ocho errores comunes a los esfuerzos de cambio en las organizaciones y consecuencias, junto con un proceso de ocho etapas para combatir estos errores, se ha convertido en todo un clásico de la gestión empresarial.

Su último trabajo, Matsushita Leadership: Lessons from the 20th century's most remarkable entrepreneur, es todo un arduo esfuerzo en reconocimiento al fundador de Panasonic, Konosu-ke Matsushita. En base a este personaje que creó cientos de miles de puestos de trabajo y que anteriormente al libro En Busca de la Excelencia ya creó una obra visionaria sobre liderazgo e innovación, el profesor de Harvard explica los eventos claves en la vida de Matsushita y las lecciones en cómo las empresas deben afrontar el próximo libro.

Tomado de Entrevista a John P. Kotter. Apuntes del curso Habilidades Directivas.

El peligro de una visión defectuosa

Uno de los errores más frecuentes que las empresas excesivamente gestionadas y deficientemente lideradas suelen cometer es el de adoptar la "planificación a largo plazo" como panacea para su falta de dirección y para su incapacidad de adaptación a un entorno empresarial cada vez más competitivo y dinámico. No obstante, este enfoque malinterpreta la naturaleza del proceso de determinación de la dirección, y nunca funciona.

La planificación a largo plazo siempre consume tiempo. Siempre que ocurre algo inesperado, es necesario rehacer los planes. En un entorno empresarial dinámico, lo inesperado se convierte frecuentemente en la norma, y la planificación a largo plazo se puede convertir en una actividad terriblemente engorrosa. Éste es el motivo por el cual la mayoría de las empresas que más éxito tienen limitan el marco temporal de sus actividades de planificación. De hecho, algunas llega a considerar que "planificación a largo plazo" es una contradicción en los términos.

En una empresa sin dirección, hasta la planificación a corto plazo se puede convertir en un agujero negro capaz de absorber una infinita cantidad de tiempo y energía. Sin visión y sin estrategia que impongan límites al proceso de planificación, o que lo guíen, cualquier circunstancia accidental se hace merecedora de un plan. En estas circunstancias, la planificación de contingencias puede prolongarse hasta el infinito, robando dinero y atención a actividades más importantes, sin llegar a producir el claro sentido de dirección que todas las empresas necesitan desesperadamente. Después de una temporada, los directivos acaban desarrollando un sentimiento de cinismo hacia todo esto, y el proceso de planificación puede degenerar en un juego extraordinariamente politizado.

La planificación funciona mejor cuando no es un sustitutivo de la determinación de la dirección, sino un complemento de ésta. Un proceso competente de planificación sirve como útil comprobación de la realidad en las actividades de determinación de la dirección. De la misma manera, un proceso de determinación de dirección ofrece un punto de convergencia de perspectivas en el cual se puede llevar a cabo de una manera realista la planificación. Ayuda a aclarar qué tipo de planificación es esencial y qué tipo es irrelevante.

Tomado de: Kotttler, John P. Lo que de verdad hace los líderes. Nueva Empresa, 1998, Octubre, N° 435, p. 11.

Liderazgo social

Los líderes exploran en última instancia su entorno más externo, superando los límites organizativos, para interaccionar con líderes de otros contextos económicos, culturales, políticos, legales, etc, y contribuir a escenarios futuros globales más prósperos y cargados de nuevas ideas y desafíos.

Los líderes de cada sector deben desempeñar un papel esencial en la creación de puentes entre sectores. Su competencia, experiencia y compromiso puede aumentar los beneficios de las personas que viven tanto dentro como fuera de sus organizaciones. Su influencia para estimular el cambio e inducir a participar puede ayudar a otros colegas ejecutivos no acostumbrados a sobrepasar los límites organizativos y de esta forma generar gradualmente mayores niveles de compromiso colectivo o comunitario.

Liderazgo organizacional

Estamos entrando en una nueva era de construcción de comunidades que suplanta la vieja idea de organización como sistema. Las organizaciones tienden a ser menos jerárquicas pero más complejas, los líderes deben lograr el apoyo de empleados, colegas, socios, inversionistas y consejeros para un gran número de iniciativas. Puesto que las resistencias se producirán a cualquiera de los niveles anteriormente mencionados, el líder necesita formar una coalición sólida que le ayude a guiar el proceso.

Las organizaciones futuras serán lugares donde las personas tendrán la libertad para emplear su creatividad personal, conviviendo en un espacio abierto y ecuánime en el que se estimule lo mejor de cada uno, donde todos sientan que su trabajo es importante y se sientan recompensados por ello.

El desafío de los líderes es construir una comunidad cohesionada aunque diversificada con la que pueda emprender su proyecto organizativo, en el que tengan cabida las ideas y los sueños de las personas que se vinculan como fuente de desarrollo tanto a nivel individual como organizativo.

Teoría de las expectativas

Una expectativa es simplemente, algo que las personas esperan que sucederá.

Cuando un directivo fija un objetivo a un colaborador, éste se hace varias preguntas:

a. ¿Podré hacerlo? Si el empleado percibe el objetivo como inalcanzable lo más probable que invierta poca energía en el trabajo y la creencia de impotencia se confirmará a sí misma. Nadie implicará al 100% todas sus energías en un objetivo que cree imposible. En consecuencia los objetivos han de ser percibidos como razonablemente alcanzables, pero ser suficientemente ambiciosos como para que suponga un reto su consecución.

Es función del directivo transmitir confianza al colaborador y facilitar que tenga éxito en su cometido, pues de este modo la persona se refuerza en su sentimiento de competencia y se ve capaz de asumir objetivos cada vez más ambiciosos.

b. ¿Qué obtendré? El directivo ha de dejar claro lo que obtendrá el empleado realizando el trabajo. Es especialmente importante que no pueda crearse falsas expectativas que luego no podrán ser satisfechas, pues esto supondría la desmotivación inmediata del empleado y la pérdida de credibilidad del directivo.

La persona se motivará cuando lo que obtendrá le interesa tanto en cantidad como en cualidad. Una persona que por ejemplo no desea mayor responsabilidad no se motivará si es esto lo que se ofrece.

c. ¿Me interesa? En un proceso normal el colaborador sabe qué es lo que obtendrá por su trabajo, y si está de acuerdo lo realiza, obtiene lo pactado y queda satisfecho de una forma razonable (K). En la ecuación siguiente, K es el valor que tiene para la persona lo que finalmente obtiene.

SATISFACCION = BENEFICIO OBTENIDO - EXPECTATIVAS + K

La idea más importante que se deduce de la ecuación es que crear expectativas excesivas produce insatisfacción de los empleados, y por lo tanto conduce a la desmotivación.

Tomando de apuntes del curso Habilidades Directivas.

Lo que de verdad hacen los líderes

El liderazgo es diferente del management, pero no por los motivos que piensa la mayoría de la gente. El liderazgo no es algo místico y misterioso. No tiene nada que ver con tener "carisma" u otro rasgo exótico de la personalidad. No es el dominio de los elegidos. El liderazgo tampoco es necesariamente mejor que el management, ni sirve para sustituir a éste.

Por el contrario, el liderazgo y la gestión son dos sistemas de acción distintos y complementarios. Cada uno tiene su propia función y sus actividades características. Los dos son necesarios para tener éxito en un entorno empresarial cada vez más complejo y volátil.

En la actualidad, la mayoría de las empresas estadounidenses tienen un exceso de dirección y un defecto de liderazgo. Tienen que desarrollar su capacidad para ejercitar el liderazgo. Las sociedades de éxito no esperan a que los líderes surjan espontáneamente. Buscan activamente a personas que tengan potencial de liderazgo y los somete a experiencias profesionales diseñadas para desarrollar ese potencial. De hecho, con una cuidadosa selección, formación y fomento, docenas de personas pueden desempeñar funciones de liderazgo en una organización empresarial.

No obstante, a la vez que mejoran su capacidad para liderar, las empresas deberían recordar que un liderazgo fuerte con una débil dirección no es mejor, y en ocasiones puede llegar a ser peor, que lo contrario. El verdadero reto consiste en combinar un liderazgo fuerte con una gestión fuerte, y en conseguir que ambos se equilibren entre sí.

Por supuesto, no todo el mundo puede realizar buenas labores de liderazgo y de gestión. Algunas personas tienen la capacidad de llegar a ser extraordinarios gestores, pero nunca serán líderes fuertes. Otras tienen un gran potencial de liderazgo, pero, por una serie de razones, tienen dificultades para convertirse en gestores eficientes. Las empresas más inteligentes valoran a los dos tipos de personas, y se esfuerzan para conseguir que se integren en el equipo.

De todas formas, cuando se trata de preparar a personas para que desempeñen funciones ejecutivas, estas empresas hacen bien en desentenderse de las recientes teorías que afirman que una persona no puede gestionar y liderar. Por el contrario, intentan crear líderes-gestores. Cuando las empresas comprenden las diferencias fundamentales entre el liderazgo y la gestión, puede empezar a preparar a sus mejores empleados para que ofrezcan ambas.

Tomado de: Kotttler, John P. Lo que de verdad hace los líderes. Nueva Empresa, 1998, Octubre, N° 435, p. 8-9.

Liderazgo interpersonal

La siguiente dimensión es el Liderazgo interpersonal, que incluye las interacciones más inmediatas que mantiene el líder con su entorno más próximo. Y con los que más tiempo y con mayor intensidad se relaciona el líder es con sus seguidores.

Los líderes triunfan más que por su esfuerzo, gracias al esfuerzo de sus seguidores. Una de las tareas básicas del líder es facilitar una contribución motivada y productiva. Esto supone invertir en personas y recursos, mediante la atracción de talento y el compromiso decidido. La calidad de las relaciones del líder con los liderados es la piedra angular que hace girar los resultados hacia cuotas de excelencia y rendimientos elevados, o por el contrario, a cubrir el expediente, si dichas relaciones no gozan de una adecuada salud.

Otra de las interacciones que mantiene el líder a nivel interpersonal es con sus colaterales, es decir, otros líderes, quienes ejercen tanta influencia como él en su ámbito de actuación correspondiente. Necesitamos, como ya hemos visto, líderes a todos los niveles, es decir, que los líderes están obligados a colaborar entre sí. No se espera que los líderes entren en competencia. Si los celos profesionales llevan a una lucha por el liderazgo, querrá decir que no se admite un liderazgo horizontal que se precisa para afrontar los retos que nos proponen los nuevos modelos organizativos.

Nuevo Concepto de Liderazgo

1. Líder puede llegar a ser cualquier persona que decida serlo y esté dispuesto a hacer los esfuerzos personales para lograrlo.
2. Los líderes están en todas partes, todos los sistemas, a todos los niveles. No tiene ninguna relación con el status o la importancia del cargo, que hasta ahora sólo se reservaba a las esferas empresariales o sociales más altas.
3. Las estructuras en las que el líder se desarrolla están poco o nada formalizadas. Es más, a mayor grado de formalización organizativa, menor emergencia de líderes entre niveles.
4. La orientación al cambio es una constante, pero más que para realizar transformaciones radicales, la acepción de cambio se refiere a una predisposición o actitud hacia el inconformismo y la búsqueda permanente.
5. El líder no está sólo, sino que está soportado por todos los que son influidos a través de su atracción personal. El líder encerrado en su torre de marfil al que todos veneran y obedecen, ya no tiene ninguna razón de ser.
6. Los llamados líderes tienen alguna extraña combinación de elementos, un self personal, que repercute en sí mismo y en quienes le rodean, ya sean otros líderes, seguidores, proveedores o clientes. Esta condición atrae y genera fuerte impacto a su alrededor.
7. La influencia es una consecuencia del impacto, generando ganas de ser seguido y contagiado en el ejercicio del liderazgo.
8. Finalmente, el líder tiene obligaciones para con las personas y con los negocios. Debe traducir las ideas en resultados y conseguir que otros se desarrollen.

Artículo: Múltiples dimensiones del liderazgo, EADA.

Características del liderazgo

• El líder fomenta la crítica sana y los fuertes valores de los seguidores, les permiten decir "no".
• Atrae y disfruta con las diferencias culturales y sabe que la diversidad es la clave del éxito a largo plazo.
• Presta una atención especial a la valoración de sus seguidores y contribuye activamente a su desarrollo profesional.
• Tiene olfato para el talento; no teme contratar a personas mejores que él. Es más, los líderes olvidan su ego en favor del talento de los demás.
• Recuerdan a su personal qué es lo importante, convierten la visión en energía orientada al esfuerzo colectivo.
• Persiguen el equilibrio entre ambición, competencia e integridad de los seguidores con el fin de alimentar el compromiso hacia él y hacia la organización.
• Se alían de forma íntima con sus colaboradores, creando una arquitectura social mediante el respecto y la dignidad.

Liderazgo personal

El liderazgo personal es la dimensión más básica de la que el líder debe ocuparse. Es aquella que hace referencia a su individualidad, a su estilo personal.

Uno de los principales secretos del liderazgo personal reside en la manera de ser, no de hacer. Pasamos la mayor parte del tiempo perfeccionando la manera de hacer las cosas, pero al final, lo que define el comportamiento de los auténticos líderes son sus cualidades y rasgos individuales.

Existen diferentes estilos de liderazgo personal, no uno solo, igual que existen diferentes tipos de personalidad, con enfoques y prioridades, pero todos ellos tienen un éxito porque sus valores son genuinos a ojos de los demás, no porque empleen mejores métodos unos que otros. Cuando a nivel profesional, eres auténtico contigo mismo, es decir, cuando lo que haces se convierte en una experiencia singular que te llena de orgullo, tu recorrido hacia la meta del liderazgo se acerca unos cuantos metros.

Las técnicas y herramientas que nos proporciona el management están ahí para servirnos de ayuda adicional, pero ninguna de ellas puede reemplazar lo que somos. El fundamento del liderazgo es la credibilidad; nadie sigue una técnica, te siguen a ti, a tu mensaje y a tu personificación del mensaje.

Publicidad

La publicidad se remonta a los albores de la historia escrita. Los romanos pintaban paredes para anunciar peleas de gladiadores, y los fenicios promovían sus mercancías pintando imágenes en grandes piedras localizadas a lo largo de las rutas de caballería. La publicidad moderna, sin embargo, ha avanzado mucho desde esos inicios. Los anunciantes estadounidenses gastan en publicidad cerca de 264 mil millones de dólares cada año, y en todo el mundo se gasta un estimado de 550 mill millones de dólares en anuncios. Procter & Gamble, el anunciante más grande del mundo, gastó casi 4 mil millones de dólares en publicidad en un año, sólo en Estados unidos, y más de 5.7 mil millones de dólares en todo el mundo.

Aunque la publicidad es más usada por las compañías comerciales, también la utilizan una amplia gama de organizaciones sin fines de lucro, profesionales, y agencias sociales que divulgan sus causas ante diversos públicos meta. De hecho, la organización que ocupa el vigésimo quinto lugar en cuanto a gastos en publicidad no tiene fines de lucro: el gobierno de Estados Unidos. La publicidad es una buena manera de informar y persuadir; sea el propósito vender Coca-Cola en todo el mundo o lograr que los consumidores de un país en desarrollo apliquen el control de la natalidad.

La dirección de marketing debe tomar cuatro decisiones importantes al desarrollar un programa de publicidad: establecer los objetivos de la publicidad; establecer el presupuesto publicitario, desarrollar la estrategia publicitaria y evaluar las campañas publicitarias.

Tomado de Kotler & Armstrong "Fundamentos de Marketing" Cap.12, Comunicar el valor al cliente, publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas, pág. 276

Fijación de precios para líneas de productos

Las compañías desarrollan, por lo regular, líneas de productos en lugar de productos individuales. Por ejemplo, Snapper fabrica distintas podadoras de césped, desde versiones sencillas que se empujan, con un costo de 349 dólares, hasta complejas podadoras "Yard Cruisers" y tractores para césped que cuestan 2200 dólares o más. Cada podadora de césped sucesiva de la línea ofrece más funciones. Sony no sólo ofrece un tipo de televisión sino varias líneas de televisiones, y cada línea contiene modelos diversos. Ofrece desde Trinitrons que cuestan 179 dólares, hasta su televisión WEGA de pantalla plana de plasma de primerísimia calidad y costo de hasta 20,000 dólares. Gramophone fabrica una línea completa de sistemas de sonido de alta calidad y sus precios varían desde 5000 hasta 120000 dólares. En la fijación de precios para línea de productos, la dirección debe decidir qué nivel de precio fijará entre los diferentes productos de una línea.

Los niveles del precio deben tomar en cuenta las diferencias del costo entre los productos de la línea, las evaluaciones que los clientes hacen de sus diferentes características, y los precios de la competencia. En muchas industrias, las compañías utilizan puntos de precio bien establecidos para los productos de su línea. Por ejemplo, las tiendas de ropa para caballero podrían vnder trajes en tres niveles de precio: 185, 325 y 495 dólares. Es probable que el cliente asocie niveles de calidad baja, media y alta con los tres puntos de precio. Incluso si los tres precios se suben un poco, el cliente normalmente comprará trajes en su punto de precio preferido. La tarde del que vende consiste en establecer diferencias de calidad percibida que apoyen las diferencias de precio.

Tomado de Kotler & Armstrong "Fundamentos de Marketing" Cap.9, Fijación de precios, pág. 276

Ética ecológica

Algunos investigadores ven el problema de la contaminación (y los aspectos ambientales en general) como un problema que se enmarca en términos de nuestro deber reconocer y preservar los sistemas ecológicos en los que vivimos. Un sistema ecológico es un conjunto de organismos y entornos interrelacionados e interdependientes, como un lago, en el que los peces dependen de pequeños organismos acuáticos, que a la vez viven de plantas en descomposición y desperdicios de los peces. Como las diferentes partes de un sistema ecológico se interrelacionan, las actividades de una parte afectarán a las demás,. Como las diferentes partes son interdependientes, la supervivencia de cada parte depende de la supervivencia de las otras. Las empresas (y todas las demás instituciones sociales) son parte de un sistema ecológico más grande, la "nave espacial tierra". Los negocios dependen del entorno natural para obtener energía y recursos materiales y desechar los desperdicios; ese entorno, a la vez, resulta afectado por las actividades comerciales de las empresas. Por ejemplo, las actividades de los fabricantes de sombreros de felpa de castor en Europa, durante el siglo XVII llevaron al exterminio de los castores en Estados Unidos, lo que a la vez provocó que se secaran innumerables terrenos pantanosos que había creado las presas de los castores. A menos que los negocios rreconozcan las interrelaciones e interdependencias de los sistemas ecológicos en los que operan y a menos que aseguren que sus actividades no lesionarán seriamente estos sistemas, no hay esperanza de poder manejar el problema de la contaminación.

Tomado de Manuel G. Velasquez "Etica en los Negocios" Cap.5, La ética y el entorno natural, pág. 227.

Privacidad del consumidor

Los avances en el poder de procesamiento de las computadoras, en los programas para bases de datos y en las tecnologías de información nos han dado el poder re reunir, manipular y diseminar información personal acerca de los consumidores en una escala sin precedentes en la historia del ser humano. Este nuevo poder sobre la reunión, la manipulación y la diseminación de información personal ha dado pie al a invasión masiva de la privacidad de los consumidores, y ha creado el potencial de daños significativos provocados por información errónea o falsa. Por ejemplo, una pareja de investigadores británicos reportó que en Inglaterra, donde las compañías registran en el gobierno el tipo de información que reunirán, las empresas estaban reuniendo información muy personal y detallada acerca de sus clientes:

El banco Midland tiene permitido conocer detalles acerca de la vida sexual de la vida sexual de clientes potenciales que buscan adquirir seguros; BNLF esta´registrado para almacenar información sexual y política para "inteligencia técnica y de negocios"; W. H. Smith, el detallista de High Street, tiene aprobación oficial para poseer datos sexuales para "la administración del personal y los empleados" así como para propósitos de marketing; Grand Metropolitan, la compañía de entretenimiento, tiene el derecho de posser información similar para el uso de sus abogados corporativos; BT tiene permitido conocer información acerca de la membresía de partidos políticos "como una herramienta de referencia".

Tomado de Manuel G. Velasquez "Etica en los Negocios" Parte 6, La ética de a producción y marketing de artículos de consumo, pág. 277

Ética en la publicidad

La industria de la publicidad es un negocio masivo. En 2002 se gastaron más de 236 mil millones de dólares en publicidad. Sólo en publicidad televisiva y de televisión por cable se gastaron más de 58 mil millones de dólares; otros 44 mil millones de dólares se gastaron en anuncios de periódicos. Existen más de 6000 agencias publicitarias activas en Estados Unidos, muchas de las cuales emplean a varias miles de personas.

¿Quién paga estos gastos de publicidad? Al final, los costos de publicidad deben cubrirse con los precios que los consumidores pagan por los bienes que compran: el consumidor paga. ¿Qué reciben los consumidores por lo que pagan en publicidad? Según la mayoría de ellos, obtienen muy poco. Las encuestas han revelado que el 66% de los consumidores piensa que la publicidad no reduce los precios, el 65% cree que provoca que la gente compre cosas que no debe comprar, el 54% considera que los anuncios son un insulto para la inteligencia, y el 63% opina que los anuncios no presentan la verdad. Sin embargo, los defensores de la industria publicitaria ven las cosas de otra forma. Ellos aseguran que la publicidad "es ante todo, comunicación". Su función básica consiste en proporcionar a los consumidores información acerca de los productos que pueden adquirir, es decir un servicio beneficio.

¿Entonces la publicidad es un desperdicio o un beneficio? ¿Daña o ayuda los consumidores?

Tomado de Manuel G. Velasquez "Etica en los Negocios" Cap. 6, La ética de la producción y marketing de artículos de consumo, pág. 280

Entrega de Pizza

Un noche de marzo de 1996, Bill Fobbs llamó a Domino's y pidió una pizza de peperonni a domicilio para su familia. Domino's se negó a entregar la pizza en su casa y le dijo que tendría que ir a la tienda a recogerla. Los Fobbs, que son negros, viven en un vecindario de alta criminalidad, predominante negro en San Francisco, California. La familia del señor Fobbs se quejó de que la negativa de entrega fue un franco acto de racismo, y según su abuela, "esto sólo es porque somos negros". Sin embargo, Wally Wilcox, el propietario de la tienda Domino's afirmó que se trataba de un asunto de seguridad laboral, ya que varios repartidores de pizza habían sido asesinados mientras hacían entregas, y con frecuencia eran robados, asaltados y asesinados. Domino's y la mayoría de cadenas de pizza, incluyendo Pizza Hut y Little Cesar´s utilizan sistemas de cómputo que designan los vecindarios como verdes, amarillos y rojos. A los clientes de los vecindarios verdes se les entrega la pizza en la puerta; los clientes de los vecindarios amarillos tienen que salir a la calle y recoger la pizza en el carro de entrega; los vecindarios rojos son los que se consideran demasiado peligrosos para cualquier entrega a domicilio, y los clientes de estas zonas deben conducir hasta el restaurante por sus pizzas. Puesto que los vecindarios marcados con rojo casi siempre son grupos minoritarios, la American Civil Liberties Union criticó esta práctica de entrega de pizza como discriminatoria. La California Restaurante Association afirmó que la practica formaba parte de la obligación moral y legal del patrón para eliminar los peligros en el lugar de trabajo.

Tomado de Manuel G. Velasquez "Etica en los Negocios" Parte 1, Los negocios y sus representaciones internas, pág. 366.

Ética en los negocios en la cultura de Arabia Saudita

En 1936, la Standard Oil Company (Socal) de California encontró petróleo en Arabia Saudita y al siguiente año se fusionó con Texaco para formar Casoc, renombrada como Aramco en  1948, una subsidaria de propiedad conjunta con administradores estadounidenses. El petróleo de Arabia Saudia se convirtió, y sigue siendo, una necesidad económica para Estados Unidos. Sin embargo, los administradores de Socal y Texaco no estaban seguros de cuánto de la cultura Saudita debían aceptar o aprobar.

Arabia Saudita es la cuna del Islam, y sus sistemas legal, político y social, basados en la versión "Sunni" del Islam, son vistos por los sauditas como inspiración divina. Para ellos, el Islam es la única fuente de moralidad. Sin embargo, esta moralidad no reconoce los derechos básicos como libertad de expresión, libertad de prensa, el derecho a voto, o el derecho a ser candidato en elecciones. No reconoce el derecho a juicio con jurado; los crímenes se sentencian por jueces islámicos que basan sus decisiones en las enseñanzas del Islam. No reconoce la libertad de religión: todo habitante de Arabia Saudita debe ser musulmán bajo pena de muerte. El Islam trata a las mujeres de manera que los occidentales calificarían como discriminatoria. Las mujeres no pueden supervisar a los hombres; en público, deben llevar un velo que les cubre todo el cuerpo, incluyendo la cabeza y la cara; deben tener el permiso del esposo o del padre para viajar y deben ir acompañadas de un pariente masculino, además, deben subir a los camiones por la puerta trasera y sentarse en secciones designadas. Los hombres pueden tener hasta cuatro esposas, pero las mujeres sólo un esposo. Aunque los hombres tienen la posibilidad de divorciarse sin presentar una causa, las mujeres sólo pueden hacer si tienen alguna. Arabia Saudita no reconoce el derecho de sindicalización.

Los sauditas afirman, una y otra vez, que su moralidad no acepta el concepto occidental de los derechos humanos. Argumentan que el Islam establece las normas morales que las personas deben seguir y fuera de éstas, los otros estándares morales no tienen validez.

Tomado de Manuel G. Velasquez "Etica en los Negocios" Parte 1, Principios básicos, pág. 20

Investigación de mercados

Además de información acerca de competidores y sucesos del entorno, el mercadólogo a menudo requiere estudios formales de situaciones específicas. Por ejemplo, General Electric quiere saber qué estímulos resultarán más eficaces en su campaña publicitaria corporativa, y Sony cuántos y qué tipos de personas comprarán sus modernas televisiones. En tales situaciones, el sistema de inteligencia de marketing no puede proporcionar la información detallada que se necesita. Los directores requieren entonces de la investigación de mercados.

La investigación de mercados comprende un proceso sistemático de diseño, obtención, análisis y presentación de los datos pertinentes a una situación de marketing específica que enfrente una organización. Las compañías utilizan la investigación de mercados en una amplia variedad de situaciones. Por ejemplo, puede ayudar a los mercadólogos a evaluar la participación de mercado; o medir la eficacia de la fijación de precios, de los productos, de la distribución, y de las actividades de promoción.

Algunas compañías grandes tienen sus propios departamentos de investigación, los cuales trabajan en estudios de mercado con los directores de marketing. Ésta es la forma en que Procter & Gable, Karft, Citigroup y muchos otros gigantes corporativos manejan la investigación de mercados. Además, estas compañías, al igual que otras más pequeñas, a menudo contratan especialistas en investigación externos para sesorar a la dirección con respecto a problemas de marketing específicos y para realizar estudios de investigación de mercados. Otras veces, como apoyo para tomar sus decisiones, las compañías se limitan a comprar datos recolectados por bufetes externos.

El proceso de investigación de mercados abarca cuatro pasos: definir el problema y los objetivos de la investigación, desarrollar el plan de investigación, implementar el plan de investigación e interpretar e informar los resultados.

Tomado de Kotler & Armstrong: "Fundamentos de Marketing" 8va Edición Capítulo 4, pág. 103

La decisión de internacionalizarse

No todas las compañías tienen que aventurarse hacia los mercados internacionales para poder sobrevivir. Por ejemplo, la mayoría de los negocios locales sólo necesitan vender bien en el mercado local. Operar sólo en el país propio es más fácil y seguro. Los directivos no tienen que aprender otro idioma ni conocer las lyes de otro país, manejar monedas inestables, enfrentar incertidumbres políticas y legales, ni rediseñar sus productos para adaptarlos a las expectativas de clientes distintos. Sin embargo, las compañías que operan en industrias globales, donde su posición estratégica dentro de mercados específicos depende en buena parte de su posición global en general, deben competir a nivel mundial si quieren tener éxito.

Hay varios factores que podrían llevar a una compañía a ingresar en la arena internacional. Los competidores globales podrían estar atacando el mercado local de la compañía al ofrecer mejores productos o precios más bajos. La compañía podría querer contraatacar a estos competidores en sus mercados nacionales para que tengan que dedicar sus recursos a sus propios mercados. Podría ser que el mercado nacional se haya estancado o se esté contrayendo y los mercados extranjeros presenten mejores oportunidades de lucro. O tal vez los clientes de la compañía estén expandiéndose en el extranjero y necesiten servicio internacional.

Antes de salir al extranjero, la compañía debe sopesar varios riesgos y contestar muchas preguntas acerca de sus capacidad para operar globalmente. ¿La compañía puede aprender a entender las preferencias y el comportamiento de compra de los consumidores de otros países? ¿Puede ofrecer productos competitivos y atractivos? ¿Podrá adaptarse a la cultura de negocios de otros países y tratar eficazmente con extranjeros? ¿Los directivos de la compañía cuentan con la experiencia internacional necesaria? ¿La dirección ha considerado el impacto de los reglamentos y el entorno político de los otros países?

En vista de las dificultades que se presentan para ingresar en los mercados internacionales, las compañías regularmente no actúan sino hasta que alguna situación o suceso los empuja hacia el escenario global. Alguien, un exportador nacional, un importador extranjero, un gobierno extranjero, podrían solicitar a la compañía que venda fuera del país. O bien, la compañía podría tener excesiva capacidad y necesitar encontrar mercados adicionales para sus productos.

Tomado de Kotler & Armstrong: "Fundamentos de Marketing" 8va Edición Capítulo 15, El mercado global . pág. 477.

Marketing en un rollo: El festival de bacinicas de Charmin

"Las personas caminan hasta una milla" dice John Baker, un organizador de festivales. Y es lógico: las instalaciones itinerantes de 27 baños de Charmin, pintadas de azul cuelo con nubes blancas y montadas en la plataforma de un trailer, inspiran asombro donde quiera que van. "Es como subirse a un juego de una feria estatal", se maravilla Baker. "¡Algunas veces esperan en la fila de 10 a 15 minutos!

Según el punto de vista del lector, el festival de bacinicas representa ya sea la personificación o el abismo del marketing experiencial móvil - un enfoque de marketing que llega a los consumidores en lugares donde ninguna campaña publicitaria podría ir - . Es una sala de exhibición con ruedas, una prueba gratis rodante para ... papel higiénico.

"Los medios se están agrietando, los costos se están elevando", dice el gerente de la marca Charmin de Procter & Gamble. "En estos días es difícil llegar a los consumidores" A menos que tenga un enorme trailer con inodoros de porcelana, pisos de madera, aire acondicionado, aromaterapia, tragaluces, vestidores, un "Pequeño chorrito" para niños y una pantalla de video de cristal líquido en todos los baños.

Desde su debut en 2002, el cambión del festival de bacinícas ha estado viajando 11 meses al años y acude a entre 26 y 30 eventos en ese periodo, incluyendo el Super Bowl y el Arizona Baillon Festival, Así, los 5 millones de invitados anuales de Charmin usan más de 10,000 acojinados rollos. (Un camión de abastecimiento acompaña a la caravana del festival de bacinicas).

Mientras los invitados esperan, forma parte de toda la experiencia de la marca. El Oso Charmin les enseña la danza Charmin mientras sonrientes representantes de ventas guían a los visitantes hacia los locales y arreglan los baños después de cada uso. En el Covered Bridge Festival reciben hasta 5000 invitados al día, y tienen que limpiar la misma cantidad de veces los naños. El director del equipo del festival dice "No nos podemos mover cuando esta cosa está llena. Tenemos que vaciar el agua negra de 5 a 10 veces al día".

¡Puaj! ¿Vale la pena? P&G afirma que el camión es parte de uno de los programas de muestreo a los consumidores más grandes de todo el mundo. Y aunque P&G no habla sobre las ganancias monetarias de sus labores de marketing móvil, algo está saliendo bien. Después de que el festival de bacinicas realizó su primera aparición en el Covered Bridge Festival de 2003, 30,000 personas se registraron para regresar.

Tomado de Kotler & Armstrong: "Fundamentos de Marketing" 8va Edición Capítulo 12, pág. 393.

¿Sobrevivirán los periódicos"

Aquellos que pronostican la desaparición de los periódicos dicen que los éxitos que internet logra como una fuente de noticias principal, así como la pérdida de ingresos de la publicidad clasificada debido a los sitios de bolsa de trabajo en línea, como Monster.com, señalan el fin potencial de los periódicos. Quienes respaldan los periódicos afirman que los sitios web de los periódicos locales como Boston.com que maneja Boston Globe, a menudo son los sitios líderes en noticia e información en muchos mercados locales en todo el mundo, en lugar de los sitios de noticias como CNN. Los defensores agregan que la televisión supuestamente eliminaría la industria de los eriódicos en la década de 1950 de la misma manera en que la gente pronostica que internet lo hará ahora. John Morton, analista de la industria de los periódicos, observó: "Ya escuchamos todo esto antes. Un periódico es barato, fácil de usarse, portátil y la mejor manera de obtener información sobre las masas sin afectar la vista ni el presupuesto."

Tomado de Rayport/Jaworski "e-Commerce". Capítulo 10, Convergencia de medios, página 448.

¿Las marcas de prestigio son importantes en línea?

Una marca de prestigio puede considerarse como esencial para el crecimiento de un negocio en línea. En particular, con la introducción de tantas marcas, una marca de prestigio aporta una presencua clara en el mercado. Más aún, las marcas de prestigio atraen a los clientes y, por ende, a la larga, las empresas pueden reducir sus gastos de marketing en cuanto se establece la marca. En efecto, una marca de prestigio es un mensaje instantáneo que contiene una amplia variedad de asociaciones por parte de los clientes menta. Las marcas claras también se asocian con mayores porcentajes de conversaciones. Por último, y más importante aún , los actuales "triunfadores" en línea tienen marcas de prestigio.

Quienes se oponen a la línea de razonamiento de las marcas de prestigio argumentan que la historia corroborará que este razonamiento es limitado, Asimismo, objetan que las alianzas son la clave para afianzar un mercado, y estas alianzas pueden lograrse con un respaldo de riesgo sólido. En segundo lugar, evaluadores de terceros como Gomez Advisors y BizRate cada vez influirán en el consumo, de manera muy pareceida a como lo hace en la actualidad Consumer Reports. Sin embargo, a diferencia de Consumer Reports, los datos de BizRate están disponibles, se tiene un acceso fácil y, por tanto, pueden impulsar el comportamiento de consumo durante el proceso de compra. Tercero, quizá sea más importante darle celeridad al mercado que al establecimiento de marcas. Asimismo, el significado de las marcas está cambiando. Debido a que todas las experiencias cada vez se personalizan más, ya es irrelevante el significado de una "megamarca". Por último, aún cuando es cierto que todos los triunfadores tienen marcas de prestigio, un número de "grandes perdedores" también tienen marcas comerciales de prestigio.

Tomado de Rayport/Jaworski "e-Commerce". Capítulo 5, Comunicaciones del mercado y establecimiento de marcas, páginas 218

Cómo crear un nuevo espacio de mercado (Parte 5)

Del modo como Intuit pensó en los productos sustitutivos puede extraerse una lección adicional. Al buscar otros productos o servicios que hacían la misma función que su propio producto, Intuit podía haberse centrado en las pequeñas gestorías que gestionan las finanzas de los particulares. Pero cuando hay más de un producto sustitutivo, es mejor explorar aquellos con un mayor uso y valor en dólares. Desde este punto de vista, muchos más consumidores manejan sus finanzas personales con lápices que con gestorías.

Muchos de los éxitos más conocidos de los últimos años siguen esta pauta de analizar los productos sustitutivos para crear nuevos mercados. Por ejemplo, Federal Express y United Parce Service, que entregan el correo a una velocidad cercada a la del teléfono, o Southwest Airlines, que combina la velocidad de volar con la comodidad de salidas frecuentes y con el bajo coste de conducir. Observe que Southwest Airlines se centró en la conducción como el sustitutivo relevante, no en otros sistemas de transporte terrestre como los autobuses, porque sólo una minoría de los norteamericanos viaja a grandes distancias en autobús.

Trascendiendo los límites que marcan los grupos estratégicos dentro un mismo sector

Del mismo modo que a menudo puede encontrase un nuevo espacio de mercado analizando los sectores sustitutivos, lo mismo sucede analizando distintos grupos estratégicos de un mismo sector. Este término hace referencia a los grupos de empresas de un mismo sector que siguen una estrategia similar. En la mayoría de sectores, las diferencias estratégicas básicas entre las diversas empresas del sector quedan capturadas en un pequeño número de grupos estratégicos.

Generalmente, los grupos estratégicos pueden ordenarse jerárquicamente en función de dos dimensiones: precio y rendimiento. Cada aumento de precio tienen a venir acompañado de un aumento en algún aspecto de rendimiento. La mayoría de las empresas se centran en mejorar su posición competitiva dentro de un mismo grupo estratégico. La clave para crear un nuevo espacio de mercado a través de distintos grupos estratégicos están en comprender qué factores determinan las decisiones de los compradores de moverse hacia arriba o hacia abajo, eligiendo productos de unos u otros grupos estratégicos.

Tomado de: Kim, W.Chan; Renée Maugborne, Creating new market space. Harvard Business Review. 1999. January-February, vol 77, issue 1, p 83.

Cómo crear un nuevo espacio de mercado (Parte 4)

Básicamente, The Home Depot ofrece conocimientos profesionales expertos a unos precios significativamente menores que las ferreterías tradicionales. Al ofrecer las ventajas decisivas de ambos sectores sustitutivos y eliminar o reducir todo lo demás, The Home Depot ha transformado en demanda real la enorme demanda latente de productos relacionados a las mejoras domésticas

Inuit, la empresas que cambió el modo como particulares y pequeñas empresas gestionan sus finanzas, también descubrió cómo innovar en valor al analizar cómo los clientes eligen entre distintos productos sustitutivos. Gracias a su software Quicken, los usuarios pueden organizar, comprender y gestionar sus finanzas personales. Todos los hogares pasan por el órdago mensual de pago de facturas. Por tanto, en principio, el software de finanzas personales debería tener un enorme y extenso mercado. Sin embargo, antes de Quicken poca gente usaba software para automatizar esta tarea aburrida y repetitiva, Al producirse el lanzamiento comercial de Quicken en 1984, los 42 paquetes de software de finanzas personales existentes apenas había penetrado en el mercado.

¿Por qué? Tal como recuerdo Scott Cook, el fundador de Inuit "Nuestro mayor competidor no estaba en el sector. Era el lápiz. El lápiz es un sustitutivo realmente duro y resistente. Y todo el sector lo había pasado por alto"

Al preguntarse por qué los consumidores eligen entre productos sustitutivos, Intuit descrubrió algo muy importante: el lápiz tenía dos ventajas decisivas sobre las soluciones informáticas. Su coste era sorprendentemente bajo y era extremadamente fácil de usar. Con unos precios de alrededor de 300 dólares, los paquetes de software existentes eran demasiados caros. También eran difíciles de usar, y presentaban unas interfaces intimidatorias, llenas de terminología contable.

Intuit se centró en mejorar las ventajas decisivas del ordenador sobre el lápiz, velocidad y precisión, y las del lápiz sobre el ordenador, simplicidad de uso y bajo precio. Eliminó o redujo todo lo demás. Con una interfaz de fácil uso que recuerda a un talonario, Quicken es mucho más rápido y preciso que el lápiz, y sin embargo es casi tan fácil de usar como éste. Intuit eliminó la jerga contable y todas las características sofisticadas que formaban parte de la "sabiduría" no cuestionada del sector sobre "cómo tenemos que competir". En cambio, sólo ofrecía las pocas funciones básicas que usan la mayoría de consumidores. El hecho de simplificar el software reducía los costes. Quicken se vendía a unos 90 dólares, lo que suponía una reducción del 70% en el precio. Ni el lápiz ni otros paquetes de software podía competir con la divergente curva de valor de Quicken. Quicken innovó en valor y redefinió el sector, multiplicando por dos el mercado.


Tomado de: Kim, W.Chan; Renée Maugborne, Creating new market space. Harvard Business Review. 1999. January-February, vol 77, issue 1, p 83.

Cómo crear un nuevo espacio de mercado (Parte 3)

The Home Depot analizó los diversos sectores ya existentes que daban servicio a las demandas de productos relacionados con la mejorar del hogar. Vio que los consumidores tenían dos opciones: contratar trabajadores que se encargaran de hacer los trabajos en sus casas, o comprar herramientas y materiales y hacer los trabajos ellos mismos. La clave de la innovación de The Home Depot fue comprender por qué los consumidores preferirían una opción (o producto sustitutivo) en lugar de la otra. (Aquí es esencial mantener el análisis a nivel de sector, no de empresa)

¿Por qué la gente contrata a trabajadores externos? Obviamente, no porque los consumidores valoran tener a un extraño en casa que les cobrará enormes sumas de dinero. Y tampoco porque les gusta ausentarse del trabajo para esperar a que llegue de una vez el trabajador contratado. De hecho, la contratación de profesionales sólo tiene una ventaja decisiva: disponen de un know-how especializado del que carece el consumidor.

Así pues, la nueva misión para los directivos de Home Depot ha sido impulsar la competencia y la confianza de los consumidores con conocimientos limitados en reparaciones domésticas. La empresa contrata empleados en ventas con una significativa experiencia profesional en el campo afectado, como antiguos pintores o carpinteros. Estos empleados reciben formación para explicar a los clientes cómo instalar un proyectos de armarios de cocina o cómo construir una mesa de trabajo. Además, The Home Depot patrocina cursos en sus propios establecimientos para enseñar a los clientes habilidades de electricidad, carpintería o fontanería.

Para comprender el resto de la fórmula de The Home Depot, piense ahora en el otro lado de la ecuación: ¿por qué los consumidores prefieren el bricolaje a la contratación de profesionales? La respuestas más habitual es porque así ahorran dinero. La mayoría de las personas pueden pasar sin los extras que aumentan el coste de una ferretería típica: por ejemplo, no necesitan una localización céntrica, la cercanía del servicio a unos estantes de diseño para mostrar los productos . De modo que The Home Depot ha eliminado estos extras que añaden coste, sustituyéndolos por un formato de almacén en autoservicio que reduce los costes generales y de mantenimiento, genera economías de escala en las compras y minimiza los agotamientos de las existencias.


Tomado de: Kim, W.Chan; Renée Maugborne, Creating new market space. Harvard Business Review. 1999. January-February, vol 77, issue 1, p 83.

Cómo crear un nuevo espacio de mercado (Parte 2)

Trascendiendo los límites que marcan los sectores sustitutivos

En el sentido más amplio, las empresas no sólo compiten con las demás empresas de su propio sector, sino también con las de otros sectores que producen productos o servicios sustitutivos. Al tomar sus decisiones de compra, los compradores valoran implícitamente, y a menudo de forma inconsciente, dichos productos sustitutivos. ¿Tiene intención de salir hoy a cenar y luego al cine? En algún momento, probablemente ha contemplado si coger el coche, ir en tren o llamar a un taxi. Este proceso de pensar es intuitivo tanto para los consumidores como para los compradores industriales.

Por alguna razón, sin embargo, cuando somos vendedores solemos abandonar este modo intuitivo de pensar. Los vendedores raras veces piensan conscientemente sobre cómo sus clientes hace elecciones entre sectores sustitutivos. Un cambio en el precio, un cambio en el modelo, e incluso una campaña publicitaria pueden dar pie a una tremenda respuesta por parte de las empresas rivales del mismo sector, pero en los sectores sustitutivos las mismas medidas suelen pasar desapercibidas. Las revistas sectoriales, las ferias y las encuestas de consumo refuerzan los muros verticales que separan a los diversos sectores entre sí. A menudo, sin embargo, el espacio existente entre sectores sustitutivos ofrece oportunidades par ala innovación en valor.

Pensemos por ejemplo en "The Home Depot", la empresas que ha revolucionado el mercado del bricolaje en Norteamértica. En 20 años, The Home Depot se ha convertido en un negocio de 24,000 millones de dólares, creando más de 130,000 nuevos puestos de trabajo en sus más de 6660 establecimientos. Para finales del año 2000, la empresas espera contar con más de 1,100 establecimientos en el continente americano. The Home Depot no ha conseguido ese nivel de crecimiento limitándose a robar cuota de mercado a otros establecimientos de ferretería, sino que ha creado un nuevo mercado de aficionados al bricolaje formado por consumidores con ganas de mejorar ellos mismos sus hogares.

El éxito de The Home Depot tiene muchas explicaciones, como el formato de almacén, sus establecimientos ubicados en localizaciones de relativo bajo coste, los conocimientos expertos de sus empleados o la combinación de grandes establecimientos y bajos precios, que permite generar una facturación elevada e importantes economías de escala. Pero estas explicaciones olvidan la pregunta fundamental: ¿de dónde sacó The Home Depot su innovadora idea original sobre cómo revolucionar y ampliar su mercado?

Tomado de: Kim, W.Chan; Renée Maugborne, Creating new market space. Harvard Business Review. 1999. January-February, vol 77, issue 1, p 83.

Cómo crear un nuevo espacio de mercado (Parte 1)

La competencia empresarial puede ser a vida y muerte, especialmente cuando los mercados están estancados o crecen lentamente. La gran mayoría de los directivos atrapados en este tipo de entorno competitivo afirman que esta situación no les gusta y desearían encontrar una alternativa mejor. A menudo saben instintivamente que innovar es el único modo de dejar atrás al pelotón, pero simplemente desconoces por dónde empezar. Muy pocas veces las recomendaciones de desarrollar estrategias más creativas o de pensar de forma innovadora vienen acompañadas de consejos prácticos.

Durante casi una década hemos analizado distintas empresas que han creado este tipo de valor, esencialmente nuevo. Hemos buscado pautas comunes en el modo como las empresas crean nuevos mercados y redefinen los mercados existentes, distinguiendo seis aproximaciones básicas. Todas ellas surgen al observar datos conocidos desde una nueva perspectiva, y ninguna requiere una visión o previsión especial del futuro.

La mayoría de empresas se centran en igualar y superar a sus rivales. En consecuencia, sus estrategias tienen a converger a lo largo de las mismas dimensiones básicas de competencia. Estas empresas comparten una serie implícita de creencias sobre "cómo se compite en nuestro sector o en nuestro grupo estratégico" Comparten una misma "sabiduría" no cuestionada sobre quiénes son y qué valoran los clientes, así como sobre la gama de productos y servicios que el sector debería ofrecer. Cuanto más comparten las empresas esta "sabiduría" no cuestionada sobre su manera de competir, mayor es la convergencia competitiva. Las empresas rivales intentan superarse mutuamente y acaban compitiendo únicamente en términos de mejoras marginales en los costes, en la calidad o en ambos.

La creación de nuevos espacios de mercados requiere un tipo de pensamiento estratégico diferente. En lugar de centrarse en lo que marcan los límites aceptados que definen cómo competimos, los directivos deben mirar de forma sistemática más allá de esos límites. Al hacerlo, pueden encontrar territorios no ocupados que constituyen auténticas innovaciones en valor. Este artículo describe cómo las empresas pueden perseguir la innovación en valor de forma sistemática, trascendiendo para ello los límites convencionales definidos  de la competencia: los sectores sustitutivos, los grupos estratégicos, los grupos de compradores, los productos y servicios complementarios, la orientación funcional/emocional de un sector, e incluso a través del tiempo.

Tomado de: Kim, W.Chan; Renée Maugborne, Creating new market space. Harvard Business Review. 1999. January-February, vol 77, issue 1, p 83.

El Proceso de Decisión del Comprador (Parte 5)

Comportamiento posterior a la compra


La tarea del mercadólogo no termina cuando se compra el producto. Después de adquirirlo, el consumidor quedará satisfecho o insatisfecho y tendrá un comportamiento posterior a la compra, el cual es de interés para el mercadólogo, ¿Qué determina que el consumidor quede satisfecho o insatisfecho con una compra? La respuesta radica en la relación que hay entre las expectativas del consumidor y el desempeño percibido del producto. Si el producto no cumple con las expectativas, el consumidor quedará decepcionado; si cumple con las expectativas, el consumidor quedará satisfecho; si excede las expectativas, el consumidor quedará encantado.

Cuanto mayor sea la brecha entre las expectativas y el desempeño, mayor será la insatisfacción del consumidor. Esto sugiere que los vendedores deben hacer declaraciones acerca de sus productos que corresponden fielmente a su desempeño, con la finalidad de satisfacer a los clientes. Algunos vendedores incluso podría citar niveles de desempeño mejores que los reales para aumentar la satisfacción de los consumidores con el producto. Por ejemplo, los vendedores de Boeing suelen ser conservadores al estimar los beneficios potenciales de sus aviones. Casi siempre subestiman la eficiencia del combustible: prometen un ahorro del 5 por ciento que resulta ser de un 8 por ciento. Los clientes quedan encantados porque el desempeño es mejor que el esperado; vuelven a comprar y comentan con otros clientes potenciales que Boeing cumple sus promesas.

Casi todas las compras importantes producen disonancia cognoscitiva, o molestia causada por un conflicto posterior a la compra. Después de la compra, los consumidores quedan satisfechos con los beneficios de la marca que eligieron y se alegran de haber evitado las desventajas de las marcas que no compraron.

Sin embargo, toda compra implica un compromiso. Los consumidores se sienten inquietos por haber adquirido las desventajas de la marca que eligieron y por haber perdido los beneficios de las marcas que no compraron. Así los consumidores sienten siempre al menos un poco de disonancia posterior a la compra.

¿Por qué es tan importante satisfacer al cliente? La satisfacción de los clientes es un factor clave para establecer relaciones redituables con ellos - para conservarlos, desarrollarlos y cosechar su valor de por vida -. Los clientes satisfechos vuelven a comprar el producto, hablan favorablemente a otros acerca del producto, prestan menos atención a marcas y anuncios de la competencia, y compra otros productos de la misma empresa. Muchos mercadólogos van más allá de simplemente cumplir con las expectativas de los clientes, buscan encantar al cliente.

Un cliente insatisfecho responde de otra manera. Los rumores negativos viajan más lejos y más rápidamente que los positivos y pueden dañar en poco tiempo las actitudes de los consumidores hacia una compañía y sus productos. Las compañías no pueden confiar en que los clientes insatisfecho les harán saber sus quejas. La mayor parte de los clientes descontentos nunca habla con la compañía acerca de sus problema. Por ello, la compañía debe medir la satisfacción de sus clientes con regularidad y establecer sistemas que animen a los clientes a presentar sus quejas. De este modo, la compañía puede saber cómo se está desempeñando y cómo puede mejorar.

Pero, ¿qué deben hacer las compañías con los clientes insatisfechos? Casi todas ofrecen, como mínimo números telefónicos gratuitos y sitios web para manejar quejas y peticiones. Por ejemplo, en los últimos veinte años, la línea de ayuda de Gerber (1-800-4-GERBER) ha recibido más de cinco millones de llamadas. Los empleados de esta línea de ayuda, la mayoría maddres o abuelas, tratan las preocupaciones de más de 2400 clientes al día y proporcionan consejos sobre el cuidado de los bebés las 24 horas del día, los 365 días del año. Los clientes también pueden consultar el sitio web de Gerber, proporcionar su número telefónico y un miembro del personal se pone en contacto con ellos posteriormente.

Al estudiar la decisión integral del comprador, los mercadólogos podrían encontrar formas de ayudarle a tomarla. Por ejemplo, si los consumidores no están adquiriendo un producto nuevo porque no lo consideran necesario, el mercadólogo podría lanzar mensajes publicitarios que activen la necesidad y muestren cómo el producto resuelve los problemas de los clientes. Si éstos conocen el producto, pero no lo compran porque tiene actitudes de rechazo hacia él, el mercadólogo deberá encontrar formas de modificar el producto o bien cambiar la percepción de los consumidores.


Tomado de Kotler & Armstrong: "Fundamentos de Marketing" 8va Edición Capítulo 2, página 144-146.

El Proceso de Decisión del Comprador (Parte 4)

Decisión de compra
En la etapa de evaluación, el consumidor califica las marcas y desarrolla intenciones de compra. En general, la decisión de compra del consumidor será adquirir la marca de mayor preferencia, pero dos factores se pueden interponer entre la intención de compra y la decisión de compra. El primer factor está constituido por las actitudes de otros. Si alguien que el consumidor considera importante insiste en que compre el automóvil de precio más bajo, se reducirán las posibilidades de compra de un automóvil más caro.

El segundo factor lo componen factores de situación inesperados. El consumidor podría formarse una intención de compra con base en factores como el ingreso que espera tener, el precio que espera pagar, y  los beneficios que espera obtener del producto. Sin embargo, sucesos inesperados podrían alterar la intención de compra. Por ejemplo, la situación económica podría empeorar, un competidor director podría bajas sus precios, o un amigo podría contarle que su automóvil preferido lo decepcionó. Es así como las preferencias e incluso las intenciones de compra no siempre dan lugar a una compra real.


Tomado de Kotler & Armstrong: "Fundamentos de Marketing" 8va Edición Capítulo 2, página 143.

El Proceso de Decisión del Comprador (Parte 3)

Evaluación de alternativas
Hemos visto cómo el consumidor usa la información para llegar a una serie de opciones finales de marca. ¿Cómo elige el consumidor entre las diferentes marcas? El mercadólogo debe saber cómo se efectúa la evaluación de las alternativas, es decir, de qué manera el consumidor procesa su información para elegir una marca. Lamentablemente, los consumidores no siguen un sólo proceso de evaluación para resolver todas las situaciones de compra. En vez de eso, tienen lugar distintos procesos de evaluación.

El consumidor adquiere actitudes hacia las diferentes marcas a través de algún procedimiento de evaluación. La forma en que los consumidores evalúan alternativas de compra depende del consumidor individual y de la situación de compra específica. En algunos casos, los consumidores casi no evalúan - compran por impulso y se apoyan en su intuición -. Hay ocasiones en que los consumidores toman decisiones de compra por su cuenta; en otras, recurren a amistades, guías del consumidor, o vendedores para que los asesoren.

Supongamos que un consumidor ya redujo sus opciones de automóvil a tres marcas, y que le interesan primordialmente cuatro atributos: el diseño, la economía en el funcionamiento, la garantía y el precio. En esta etapa, probablemente se ha formado creencias acerca del lugar que ocupa cada marca con respecto a cada atributo. Es evidente que si un auto quedó en primer lugar con respecto a todos los atributos, podemos pronosticar que será el elegido. Sin embargo, las marcas varían en cuanto a atractivo. EL consumidor puede basar su decisión de compra en un solo atributo, y sería fácil pronosticar su decisión. Si le interesa el diseño antes que nada, comprará el auto que en su opinión tenga el mejor diseño. Pero la mayoría de compradores considera varios atributos, cada uno de los cuales tiene una importancia diferente. Si supiéramos qué importancia asigna este comprador a cada uno de los cuatro atributos, podríamos anticipar su decisión de compra con mayor exactitud.

El mercadólogo debe estudiar a los compradores para averiguar cómo evalúan realmente las alternativas de marca. Si sabe qé procesos de evaluación entran en juego, podrá tomar las medidas apropiadas para influir en la decisión del comprador.

Tomado de Kotler & Armstrong: "Fundamentos de Marketing" 8va Edición Capítulo 2, página 143.

El Proceso de Decisión del Comprador (Parte 2)

Búsqueda de información
Un consumidor interesado podría o no buscar más información. Si el impulso del consumidor es fuerte y hay un producto satisfactorio cerca, es probable que el consumidor lo compra en ese momento. Si no, el consumidor podría guardar la necesidad en su memoria o realizar una búsqueda de información relacionada con la necesidad. Por ejemplo, una vez que ha decidido comprar un automóvil nuevo, es probable que, como mínimo, la persona preste más atención a los anuncios de automóviles, a los automóviles que manejan sus amigos, y a las conversaciones sobre automóviles. O bien, podría buscar activamente material impreso, telefonear a sus amigos y reunir información de otras formas. El que tanto busque dependerá de la intensidad de su impulso, de la cantidad de información con que cuente inicialmente, de la facilidad para obtener más información, del valor que tenga para la persona la información adicional, y de la satisfacción que obtenga de la búsqueda.

Los consumidores pueden obtener información a partir de distintas fuentes. Éstas incluyen fuentes personales (familiares, amigos, vecinos, conocidos), fuentes comerciales (publicidad, vendedores, concesionarios en línea, empaques, exhibiciones), fuentes públicas (medios de comunicación masiva, organizaciones de clasificación de consumidores), y fuentes empíricas (manejo, evaluación, uso del producto). La influencia relativa de estas fuentes de información varía según el producto y el comprador. En general, el consumidor recibe la mayor cantidad de información acerca de un producto de las fuentes comerciales - aquellas que están bajo el control del mercadólogo -. Sin embargo, las fuentes más eficaces suelen ser las personales. las fuentes comerciales normalmente informan al comprador, pero las fuentes personales autentifican o evalúan los productos para el comprador. Como dice un mercadólogo: "Es muy raro que una campaña publicitaria puede ser tan eficaz como un vecino recargado en la cerca diciendo 'este producto es maravilloso'".

Conforme se obtiene más información, aumenta la conciencia y el conocimiento que el consumidor tiene de las marcas y características disponibles. En su búsqueda de información sobre automóviles, el consumidor se puede enterar del gran número de marcas que hay. La información también le ayudará a descartar ciertas marcas. Una empresa debe diseñar su mezcla de marketing para que los posibles clientes conozcan y estén conscientes de su marca: debe identificar cuidadosamente las fuentes de información de los consumidores y la importancia de cada fuente.

Tomado de Kotler & Armstrong: "Fundamentos de Marketing" 8va Edición Capítulo 2, página 142-143.

El Proceso de Decisión del comprador (Parte 1)

El proceso de decisión del comprador consta de cinco etapas: reconocimiento de la necesidad, búsqueda de información, evaluación de alternativas, decisión de compra y comportamiento posterior a la compra. Es evidente que el proceso de compra se inicia mucho antes de la compra propiamente dicha y continúa durante mucho tiempo después. El mercadólogo debe enfocarse en todo el proceso de compra, no sólo en la decisión de compra.

Los consumidores pasan por las cinco etapas en cada compra, pero en compras de rutina los consumidores se saltan algunas de estas etapas, o invierten su orden. Una mujer que compra su marca normal de dentrífico reconocería la necesidad y pasaría directamente a la decisión de compra, y se saltaría la búsqueda de información y la evaluación. Sin embargo, usamos el modelo porque muestra todas las consideraciones que se presentan cuando un consumidor enfrente una situación de compra nueva y completa.

1. Reconocimiento de la necesidad
El proceso de compra inicia con el reconocimiento de la necesidad: el comprador reconoce un problema o una necesidad. La necesidad puede ser provocada por estímulos internos cuando una de las necesidades normales de la personas - como hambre, sed o sexo - se eleva a un nivel lo suficientemente alto como para convertirse en un impulso. La necesidad también puede ser provocada por estímulos externos. Por ejemplo un anuncio o la charla con un amigo puede provocar que la persona piense en comprar un nuevo automóvil. En esta etapa, el mercadólogo debe investigar a los consumidores para averiguar qué clases de necesidades o problemas surgen, qué los causa y cómo llevan al consumidor a un producto en particular.

Etica en el mercado: Competencia perfecta

Un mercado es cualquier foro en el que las personas se reúnen con el propósito de intercambiar la propiedad de bienes o dinero. Los mercados son muy pequeños y temporales (dos amigos que intercambian ropa constituyen un pequeño mercado transitorio) o bastante grandes y relativamente permanentes (el mercado de petróleo se extiende por varios continentes y ha operado durante décadas).

Un mercado perfectamente competitivo es aquel en el que ningún comprador o vendedor tiene el poder para afectar de manera significativa los precios a los que se intercambian los bienes. Los mercados perfectamente competitivos se caracterizan por los siguientes siete aspectos:

1. Existen numerosos compradores y vendedores, ninguno de ellos tiene una participación sustancial en el mercado.
2. Todos los compradores y los vendedores entran o salen del mercado con libertad y de inmediato.
3. Todo comprador y vendedor tiene un conocimiento completo y perfecto de lo que cada uno de los otros compradores y vendedores está haciendo, incluyendo el conocimiento de los precios, las cantidades y la calidad de todos los bienes que se traen y se venden.
4. Los bienes vendidos en el mercado son tan similares entre sí que nadie se preocupa de quién compra o a quién se vende.
5. Los costos y los beneficios de producir o usar los bienes que se intercambian están apoyados por completo por quienes los compran o venden y no partes externas.
6. Todos los compradores y los vendedores desean maximizar la utilidad: cada uno intenta obtener lo más posible o por lo menos lo posible.
7. Ninguna parte externa (como el gobierno) regula el precio, la cantidad, o la calidad de ningún bien que se trae y se vende en el mercado.

Los primeros dos aspectos son las características básicas de un mercado "competitivo" porque aseguran que los compradores y los vendedores tienen en esencia el mismo poder y ninguno puede forzar a otros a aceptar sus términos. El séptimo aspecto es el que hace que un mercado califique como "libre": es un mercado libre de cualquier regulación impuesta sobre el precio, la cantidad o la calidad. (Los llamados mercados libres, sin embargo, no necesariamente están libres de todas las restricciones, como ser verá más adelante.) Observe que el término mercado libre empresa en ocasiones se usa para referirse a mercados libres perfectamente competitivos.

Además de estas características, los mercados competitivos libres también necesitan un sistema de propiedad privada que sea posible hacer cumplir (de otra manera, los compradores y los vendedores no tendrían derechos de propiedad para el intercambio) y un sistema fundamental de producción (que genere los bienes y los servicios cuya propiedad se intercambia).

En un mercado libre perfectamente competitivo, el precio que los compradores están dispuestos a pagar por los bienes sube cuando se dispone de menos bienes, elevación de precios que induce a los vendedores a proporcionar mayor cantidad de bienes. Entonces, conforme se dispone de más bienes, los precios tienden a bajar y éstos llevan a los vendedores a disminuir las cantidades que proporcionan. Tales fluctuaciones producen un resultado sorprendente: en un mercado perfectamente competitivo, los precios o las cantidades siempre se mueven hacia lo que se llama el punto de equilibrio. El punto de equilibrio es aquel en el cual la cantidad de bienes que desean los compradores es exactamente igual a la cantidad de bienes que desean vender los vendedores, y en la que el precio más alto que los compradores están dispuestos a pagar es igual al precio más bajo que los vendedores están dispuestos a tomar. En el punto de equilibrio, todo vendedor encuentra un comprador dispuesto y todo comprador encuentra un vendedor dispuesto. Incluso este resultado asombroso de los mercados libres perfectamente competitivos tiene un fin aún más sorprendente: satisface tres de los criterios morales: justicia, utilidad y derechos. Es decir el mercado libre perfectamente competitivo logra cierto tipo de justicia, satisface determinada versión de utilitarismo y respecta ciertos tipos de derechos morales.

¿Por qué los mercados perfectamente competitivos logran estos tres resultados morales asombrosos? Las familiares curvas de oferta y demanda se usan para explicar el fenómeno. La explicación se dan en dos etapas: primero, se ve por qué los mercados libres perfectamente competitivos siempre se mueven hacia el punto de equilibrio. Después, se ve por qué los mercados que se mueven hacia el punto de equilibrio de tal manera logran estos tres resultados morales.

¿Cómo se evalúa el atractivo de la oportunidad?

No tiene mucho sentido dirigirse a un nuevo concepto de negocio, en general, o a un segmento significativo y fácil de alcanzar, en particular, si la oportunidad no es atractiva . Aquí se revisan cuatro factores en cuatro áreas que pueden ser evaluadas para determinar el carácter y la magnitud de la oportunidad.

1. Intensidad competitiva. Los factores que se relacionan con la intensidad competitiva en general pueden expresarse en un mapa de competidores que incluye a) el número y la identidad de los competidores, así como b) fuerzas y debilidades para obtener beneficios.
2. Dinámica del cliente. Los elementos que definen la dinámica del cliente en general en el mercado son: a) el nivel de las necesidades insatisfechas/ la magnitud de la oportunidad, b) el grado de interacción entre los principales segmentos de clientes y c) la tasa de crecimiento probable.
3. Vulnerabilidad de la tecnología. La vulnerabilidad de la tecnología incluye a) el efecto de la penetración de tecnologías inhabilitadas y b) el efecto de las nuevas tecnologías en la propuesta de valor.
4. Microeconomía. La microeconomía de la oportunidad incluye a) el tamaño/ volumen del mercado, y b) el monto de la rentabilidad

Tomado de Rayport/Jaworski "e-Commerce". Capítulo 2, páginas 61 y 62.

La visión y la misión

La visión y la misión identifican el futuro que la organización espera conseguir, establecen la dirección de largo plazo y otorgan el panorama general que responde a quiénes somos, qué hacemos, y hacia dónde nos dirigimos. La misión establece la diferenciación de la organización con otras de la misma industria y la identidad que guiará a la organización en su propósito.

El establecimiento de la misión debe ayudar a no caer en el error de tomar demasiadas direcciones. Por lo general, el estar confundido sobre la mejor dirección a tomar es solucionado con diferentes intentos en varias direcciones, esto ocasionará que en la práctica no se tome ninguna dirección, y el largo plazo de la organización sea totalmente incierto. Es por eso que la misión requiere una visión firme que delimite el ahora y el futuro esperado. La misión fijará la dirección a seguir, y es responsabilidad del líder del proceso reconocer las características que indiquen la necesidad de un cambio de dirección en el momento adecuado.

La visión y misión tienen que considerar tres factores principales relacionados con sus clientes:

• Necesidades de los clientes: qué necesidad estamos satisfaciendo.
• Grupos de clientes: a quién estamos atendiendo.
• Tecnología y formas de producción: cómo es que estamos satisfaciendo esas necesidades.

La visión y la misión tienen que preparar a la organización para el futuro y tienen que ser:

• Simples y concisas.
• Claras y sólidas en contenido.
• Generadoras de entusiasmo por el futuro.
• Motivar el compromiso efectivo de los miembros de la organización.
• Evidenciar la dirección de largo plazo.

Tomado de Fernando D'Alession Ipinza "El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia." Capítulo 3, pág. 65.

Pasos del proceso de Venta (Parte 3 de 3)

5. Manejo de objeciones
Los clientes casi siempre emiten objeciones durante la presentación, o cuando se les solicita realizar un pedido. El problema puede ser lógico o psicológico, y las objeciones con frecuencia no se expresan verbalmente. Al manejar objeciones, el vendedor debe usar un enfoque positivo, tratar de que afloren objeciones ocultas, pedir al comprador que aclare sus objeciones, tomar las objeciones como oportunidades para proporcionar más información y convertirlas en razones de compra. Todo vendedor necesita capacitarse en el manejo de objeciones.

6. Cierre
Después de manejar las objeciones del prospecto, el vendedor trata de cerrar la venta. Algunos vendedores nunca llegan al cierre o no lo manejan muy bien. Puede ser debido a la falta de confianza, a un sentido de culpa por solicitar el pedido, o a no reconocer el momento correcto para cerrar la venta. Los vendedores deben saber reconocer las señales de cierre que da el comprador, las cuales incluyen acciones físicas, comentarios y preguntas. Por ejemplo, el comprador podría erguirse en su asiento e indicar su aprobación asintiendo con la cabeza, o preguntar acerca de los precios y condiciones de crédito. Los vendedores pueden usar una de varias técnicas de cierre: solicitar el pedido, reseñar los puntos de acuerdo, ofrecerse a redactar el pedido, preguntar si el comprador desea tal o cual modelo o señalar las ventajas que el comprador perderá si no hacer el pedido de inmediato. El vendedor podría ofrecer al comprador razones especiales para efectuar el cierre, como un precio más bajo o una cantidad extra sin cargo adicional.

7. Seguimiento
La última etapa del proceso de ventas, el seguimiento, es indispensable para asegurar la satisfacción del cliente y las compras repetidas. Inmediatamente después del cierre, el vendedor deberá ultimar todos los detalles relativos al tiempo de entrega, a las condiciones de compra y a otras cuestiones también importantes. Luego, el vendedor deberá programar una visita de seguimiento para cuando se reciba el pedido original a fin de asegurarse de que la instalación sea correcta y se proporcionen las instrucciones y el servicio necesarios. Esta visita revelará cualquier problema existente, convencerá al comprador de que le interesa al vendedor, y reducirá cualquier preocupación que el comprador haya tenido después de la compra.

Pasos del proceso de Venta (Parte 2 de 3)

Presentación y demostración
Durante la etapa de presentación del proceso de ventas, el vendedor explica al comprador la "historia" del producto, presenta sus beneficios para el cliente, y muestra cómo resuelve sus problemas. El vendedor que resuelve problemas encaja mejor en el concepto actual de marketing que el vendedor insistente, amistoso y efusivo. Los compradores actuales buscan soluciones, no sonrisas; resultados no un espectáculo. Quieren vendedores que escuchen sus inquietudes, entiendan sus necesidades y respondan con los productos y servicios correctos.

Este enfoque de satisfacción de necesidades exige poseer habilidad para escuchar y resolver problemas. "Para mí, las ventas se tratan de escuchar a los clientes, averiguar qué quieren, cuáles son sus preocupaciones, y después tratar de encontrar una solución", señala un vendedor experimentado. "Escuchar es fundamentalmente la base del éxito". Otro vendedor sugiere: "Ya no basta con tener una relación buena con los clientes. Hay que entender sus problemas. Es preciso sentir su dolor". Un gerente de ventas sugiere que los vendedores deben ponerse en el lugar de sus clientes: "Conviértanse en un cliente y experimenten lo que se siente".

Lo que más desgrada de los vendedores a los compradores es que sean insistentes, impuntuales, que traten de engañar, que no estén preparados, o que sean desorganizados. Lo que más aprecian es la empatía, la paciencia para escuchar, la honestidad, la confiabilidad, la minuciosidad, y el seguimiento. Los grandes vendedores saben vender, pero lo más importante es que saben escuchar y crear excelentes relaciones con los clientes.

Hoy en día, las avanzadas tecnologías de presentación permiten hacer presentaciones multimedia completas a una o unas cuantas personas. Los discos compactos y DVD, tecnologías de presentación en línea y computadoras manuales y portátiles con programas de cómputo de presentación han sustituido los rotafolios. Consideremos este ejemplo:

Hasta hace seis meses, Credant Technolgies, una empresa que vende programas de cómputo sobre seguridad para aparatos manuales, usaba equipo de presentación estándar - computadoras portátiles, proyectores LCD - para mostrar sus productos a clientes potenciales. Ese ya no es el caso. Cada miembro del equipo de ventas de la compañía ahora va equipado con Presenter-to-Go, un aparato del tamaño de una tarjeta de crédito que se coloca dentro de un PDA o una computadora portátil de bolsillo para poder hacer proyecciones en cañón. Este aparato de 200 dólares puede leer archivos en PowerPoint, Word y Excel, así como páginas web, también permite a los vendedores crear presentaciones en su computadora y transferirlas luego a sus PDA. Admite que los representantes agreguen notas a las presentaciones de manera instantánea al transmitir a la pantalla lo que se escribe en la computadora de bolsillo. Incluye un control remoto, así que los representantes de ventas se pueden mover libremente por la sala de conferencias, sin tener que estar pegados al botón de avance de la computadora portátil o del proyectos. Cuando el ejecutivo de cuentas regionales de Credant, Tom Gore, se reunió recientemente con un importante prospecto, enloqueció a los ejecutivos de compra con una característica que le permitía teclear algunos de sus comentarios en su PDA. En segundos, los comentarios aparecían en la pantalla. "Hace que cada presentación sea más personal e interactiva", dice Gore.

Tomado de Kotler & Armstrong: "Fundamentos de Marketing" 8va Edición Capítulo 13, pág. 415.

Pasos del proceso de Venta (Parte 1 de 3)

El proceso de venta consta de 7 pasos: búsqueda y calificación de prospectos, acercamiento previo, acercamiento, presentación y demostración, manejo de objeciones, cierre y seguimiento.

1. Búsqueda y calificación
El primer paso del proceso de ventas es la búsqueda de clientes - identificación de clientes potenciales calificados. Acercarse a los clientes potenciales correctos es crucial para el éxito en las ventas. Un experto lo explica así: "Si la fuerza de ventas se dedica a perseguir a cualquier ser viviente que parezca tener algo de dinero, se corre el riesgo de acumular un plantel de clientes a quienes resulta costoso servir, es difícil satisfacer, y nuca responden a la propuesta de valor que se ofrece". "La solución no es de física cuántica. [Es preciso] capacitar a los vendedores de modo que busquen activamente a los prospectos debidos." Otro experto concluye: "Aumentar la efectividad de la búsqueda es la manera más rápida de aumentar las ventas".

El vendedor a menudo tiene que acercarse a muchos prospectos para conseguir unas cuantas ventas. Aunque la compañía proporcione algunas pistas, los vendedores necesitan ser hábiles para encontrar más. La mejor fuente son las referencias. Los vendedores pueden pedir referencias a sus clientes actuales y cultivar otras fuentes de referencia, como proveedores, concesionarios, vendedores que no sean de la competencia y banqueros. También puede buscar prospectos en diversos directores o en la web y usar el teléfono y el correo para investigar prospectos. Y pueden acudir sin previa invitación a diversas oficinas (prácticas conocida como "visitas en frío").

Los vendedores también necesitan saber calificar prospectos, es decir, cómo identificar a los buenos y desechar a los malos. Los prospectos se pueden calificar mediante el examen de su capacidad financiera, su volumen de ventas, sus necesidades especiales, su ubicación y sus posibilidades de crecimiento.

2. Acercamiento previo
Antes de visitar a un prospecto, el vendedor debe aprender lo más posible acerca de la organización (cuáles son sus necesidades, quién interviene en las compras) y sus compradores (características y estilos de compra). Este paso se denomina acercamiento previo. El vendedor puede consultar a las fuentes estándar de la industria y a fuentes en línea, personas conocidas, etc. para obtener información acerca de la compañía. También hay que fijar objetivos de visita, los cuales podrían, ser calificar al prospecto, recabar información, o efectuar una venta inmediata. Otra tarea es decidir cuál sería la mejor estrategia para acercarse: visita personal, llamada telefónica, o carta de presentación. Se debe considerar con cuidado el momento más oportuno para realizar la visita porque muchos prospectos están muy ocupados durante ciertas fechas. Por último, el vendedor debe preparar una estrategia de ventas general para la cuenta.

3. Acercamiento
Durante la etapa de acercamiento, el vendedor debe saber cómo llegar al comprador y saludarlo, e iniciar la relación con el pie derecho. En este paso intervienen la apariencia del vendedor, sus frases iniciales y sus comentarios posteriores. Las frases iniciales deben ser positivas a fin de crear buena voluntad desde el principio de la relación. Este inicio podría ir seguido por algunas preguntas clave para aprender más acerca de las necesidades del cliente, o por la exhibición de una muestra o de material gráfico para atraer la atención y curiosidad del comprador. Al igual que en todas las etapas del proceso de ventas, resulta crucial escuchar al cliente.

Tomado de Kotler & Armstrong: "Fundamentos de Marketing" 8va Edición Capítulo 13, pág. 414.

Recognizing the Difference between ideas and opportunities

If there is any single spark that ignites and entrepreneurial explosion, it is opportunity. There is certainly no lack of ideas for new or improved products or services. Entrepreneurs, inventors, innovators, and college students abound with new ideas. However, there are far more ideas than good business opportunities. This is because an idea is not necessarily and opportunity. Although at the center of an opportunity is always an idea, not all ideas are opportunities. To understand this crucial distinction, it is necessary to understand that entrepreneurship is a market-driven process. An opportunity is attractive, durable, and timely and is anchored in a product or service that creates or adds value for its buyer or end-user. Opportunities are created because there are changing circumstances, inconsistencies, chaos, lags or leads, information gaps and a variety of other vacuums in the market and because there are entrepreneurs who can recognize and take advantage of these imperfections. In addition, successful new ventures are invariably anchored in opportunities with rewarding, forgiving, and durable gross margins and profits.

The challenge, then, is recognizing an opportunity buried in often contradictory data, signals, and the inevitable noise and chaos of the marketplace, since the more imperfect the market, that is, the greater the gaps, asymmetries, and inconsistencies of knowledge and information, the more abundant the opportunities. A skillful entrepreneur can shape and create and opportunity where others see little or nothing or see it too early or too late. After all, if recognizing and seizing an opportunity were simply a matter of using available techniques, checklists, and other screening and evaluation methods, we might have far more than the one in five businesses that had sales in 1990 of over $2 million. Why? Because the literature on techniques for screening and evaluating ideas indicates that over two hundred such methods have been developed and documented.


Tomado de: Brygrave William "The Portable MBA in Entrepreneurship" Capítulo 2, pág. 34.